Psykologisk Trygghet - inget jäkla myspys

Psykologisk Trygghet - inget jäkla myspys

Leila Ljungberg

Psykologisk Trygghet - inget jäkla myspys

Leila Ljungberg

Att hitta det magiska receptet till psykologiskt trygga team och organisationer är något som de flesta organisationer eftersträvar, tack vare dess många bevisade effekter och fördelar. Även om de flesta av våra kunder är nyfikna på att förstå mer, möter vi (nästan) alltid några chefer som börja skruva på sig i stolen när vi pratar om psykologisk trygghet.

Oron handlar alltid om liknande resonemang: Att det ska bli så himla snällt här, att det inte längre ska vara okej att ställa krav och att ingen längre ska ”prestera”. 

Innan vi pratar mer om psykologisk trygghet är det med andra ord hög tid att vi också pratar om vad det inte är. Ingen säger det bättre än The Queen of Psychological Safety herself – Amy Edmondson: 

Psychological safety isn’t about:  

  • Being nice 
  • Job security 
  • A guarantee that all ideas will be applauded 
  • A license to whine 
  • Freedom from conflict 
  • Permission to slack off

Så vad är psykologisk trygghet?  

Psykologisk trygghet kan förenklat beskrivas som ett sammanhang där alla kan uttrycka vad de tycker och tänker utan rädsla för negativa konsekvenser. Effekterna när man lyckas är många, såsom ökad kreativitet och effektivitet, ökat lärande, fler nöjda kunder och nöjda, högpresterande medarbetare för att nämna några.

För att en organisation ska nå verkliga framgångar i en värld där kreativitet och innovationsförmåga är avgörande för att lyckas, räcker det inte att anställa smarta och drivna medarbetare. Inte ens de bästa medarbetarna lyckas bidra 100% med allt de kan vid alla avgörande ögonblick. Ibland beror det på att de inte inser behovet av deras kunskap, men ofta handlar det snarare om att de inte vill sticka ut, göra fel eller stöta sig med chef eller kollegor.

För att arbetet ska vara framgångsrikt måste arbetsplatsen vara sådan att alla känner att de kan dela med sig av sina kunskaper och idéer. Det är precis vad begreppet psykologisk trygghet handlar om.

Snällhet vs prestation

Om du själv tänker på ett team där du upplevt att du kunnat vara ditt allra bästa jag, ett team där alla vågat säga vad de tycker – skulle du då säga att det var ett klimat som var snällt men utan prestation? I de exempel som poppar upp i mitt huvud, så är det de mest högpresterande teamen som haft den högsta psykologiska tryggheten.

Och det har inte alltid varit ”snällt” – tvärtom ganska många doser av sån, du vet – tuff kärlek. Rak feedback men med den bästa av intentioner, fokus på att förfina och förädla resultatet och växa tillsammans på vägen. 

 

How psychological safety relates to performance standards

Labba dig fram

För att skapa en psykologiskt trygg miljö är det centralt hur vi uttrycker oss. Inte minst när vi tycker tycker olika eller ska ge feedback. Men framförallt när vi ska ta emot ett budskap från någon som faktiskt vågar tänka nytt eller komma med synpunkter. Här måste vi säkerställa att vi inte bestraffar eller förminskar när de vågar uttrycka en annan åsikt eller bidra med idéer.

Jag vet att det kan kännas lite läskigt och svårt att hitta nya sätt att svara och reagera på. Men en idé kan vara att faktiskt ge oss själva en dos av psykologisk trygghet. Vad händer om vi, med all empati vi kan uppbåda, testar att lära, labba och leka oss fram till nya sätt att möta varandra på?

Om vi vågar ge oss utrymme att lära oss? Kan vi be om att få provprata och provtänka lite så att det känns tryggare att testa? Kan vi ge oss luften att säga ” Jag får fundera lite på hur jag ska svara”. Eller ” Det där blev fel, jag försöker igen”.

 

Psychological Safety - How to say it

Tänk som en forskare

På tal om att labba – utmana dig själv att tänka som en forskare. Skillnaden mellan en klassisk chef och en chefsforskare, enligt Amy Edmondson, är nämligen att:

  • En chef kommer med svaren, medan en forskare kommer med frågor
  • En chef specificerar resultat, medan en forskare visar en riktning
  • En chef övervakar och utvärderar medan en forskare ser möjligheter och gör data begriplig
  • En chef belönar uppnådda mål medan en forskare välkomnar misstag och firar upptäckter
  • Och, viktigast av allt – en chef är inte beroende av psykologisk trygghet, men det är en forskare

För det här är ju hela nyckelbudskapet med psykologisk trygghet; att skapa, trygga, lärande miljöer där vi kan prestera vårt allra bästa, växa med varandra och bli ännu bättre! Att vi presterar bättre är en fantastisk grej med psykologisk trygghet, men att vi trivs, lär oss, blir mer innovativa och utvecklas är kanske snäppet härligare.

Avslutningsvis, några fler tips på temat psykologisk trygghet:

Vill du läsa mer om de mer vetenskapliga definitionerna av psykologisk trygghet? Wikipedia löser det.
Vill du se Amys fantastiska Ted Talk om psykologisk trygghet? Klicka här!
Vill djupa mer i missförstånden kring psykologisk trygghet och riskerna med det? Klicka här
Vill du veta mer om stabila vs flytande team och psykologisk trygghet? Läs den här artikeln.
Vill du inspireras på ett lättsamt sätt av en ledare som skapar pyskologisk trygghet? Läs Emmas blogg och serietips här.
Vill du att ert team/bolag ska bli bättre på psykologisk trygghet? Skicka ett kärleksbrev här

Leila Ljungberg

Dela inlägget


"What have you done to us?" - a voice from Alleimas Leadership Program

"What have you done to us?"

Kristina Vallin

What have you done to us?

Kristina Vallin

“What have you done to us?!”

The participant smiles while saying this during the final check-out round after three intense leadership learning session days at #högbobruk in Sandviken. The others start giggling, nodding their heads.

The content of this program has been worked out in deep collaboration with Alleima during 6 months. This resulted in clear and well anchored learning goals connected to the Alleima strategy and long term goals, a substantial digital training and well designed physical learning sessions. 100 leaders will have passed the program this year. It is clearly an understatement that project leadership skills have been key in rolling this out!


So what did he mean ”done to us”? It gives the connotation of being subject to influence rather than co-creator of learning. And yes, we really did design the entire program to enhance self-leadership and autonomy. Well – it was so simple it could really have gone lost in translation.


Me and my brilliant co-facilitator Peter Röjhammar usually meet a lot of managers that stay mainly in their heads, not using their emotional skills to a larger extent. And for this group it would have been understandable if they did – language barriers, new people, new country, new food etc, you got to keep your guard up a bit. But we really wanted them to experience how using your emotional skills can help opening up and start collaborating on a deeper level, co-creating psychological safety, enhancing learning and so on. So we encouraged our participants to take a silent break for 30 minutes. No talking, no interaction with other people, phones, computers, music, books, anything but walking in the beautiful nature surrounding Högbo Bruk.

And yes! This, at first sight, small change added so much more value than we could have ever expected. For many of our participants silence and reflection is a scarce resource. For some silence only occurs when using noice cancelling headphones, or maybe at night when parts of the city sleeps. And reflection then – very occasionally and almost never as a planned activity.

So – what did we learn? Of course the obvious – that learning design needs to follow the needs, attitudes and behaviours of the participants, and that reflection can come in different shapes; talking, writing or just being with yourself for a little while, observing your feelings, observing the surrounding. The most important though may be that we as facilitators underestimated the power of time spent on reflection. We thought they would be tired of reflecting after these three days, however it seems like the opposite where reflection together in teams, with your learning buddy or for yourself have given new energy and tons of new insights about how to deal with all different dilemmas in the daily business.

And for me and Peter – we are just even more humble and grateful for experiencing people connecting with themselves and with others for a more positive and sustainable future. Thank you Alleima leaders for this – you know who you are 💫🙏

Kristina Vallin

Dela inlägget


Ledarskapet - både problemet och lösningen

Ledarskapet - både problemet och lösningen

Alla Doers

Ledarskapet - både problemet och lösningen

Alla Doers

Om man är intresserad av ledarskap så är Gallups  årliga globala engagemangsundersökning  efterlängtad. I år damp den ner i juni. Grattis till mänskligheten! Engagemanget som länge varit makalöst lågt är numera på en all time high på 23 %. Men låt oss inte korka upp champagnen riktigt än. Det är fortfarande på tok för lågt såklart. Engagemang är inte bara en trevlig bonus och härlig känsla av tillfredsställelse på jobbet; det är också en nödvändig faktor på organisationens framgång. Lågt engagemang kostar enligt Gallup den globala ekonomin orimliga 8,8 biljoner dollar eller 9% av global BNP. Något som också ökat i årets rapport är tyvärr stressen. Siffrorna visar en upplevd daglig stress på 44 % globalt; en stadig ökning de senaste tio åren. Gallup menar att både problemet och nyckeln stavas ledarskapet.

Sambandet mellan engagemang och stress

Den ökade stressen beror förstås på flera faktorer, men en av de tydligaste är att hitta rätt ledarskap. Bland annat för stöd att navigera i osäkerheten men också för att stärka engagemanget. En hög nivå av engagemang ger nämligen i sin tur en slags buffert mot stress; Gallups analys visar att engagemang har 3,8 gånger så mycket inverkan på anställdas stressnivåer som deras fysiska arbetsplats.

Förändringens vindar

Om inte förr, så blev det under pandemin kristallklart att det inte längre går att leda på gamla meriter med ett micromanagerande manér. Den nya världsordningen gjorde det extra tydligt att det är dags för ett nytt ledarskap. Ett ledarskap som en gång för alla tittar på resultat och värdeskapande snarare än närvaro och timmar. Som har förmågan att på riktigt lyssna, kommunicera och motivera, oavsett hur den fysiska arbetsplatsen ser ut.

Lösningen: Ett nytt ledarskap

Förändringen börjar med ledarskapet och det måste ske nu. Forskningen är tydlig: bristfälligt ledarskap leder till sämre kollektiv prestation. Men det är lika tydligt att rätt sorts ledarskap kan göra underverk. Inte bara göra företaget mer framgångsrikt utan också minska stress och göra livet mer meningsfullt för anställda.

Men det är ju inte ledarnas fel att de inte är tillräckligt bra. Kraven på ledare idag är enorma. Därför har vi ägnat massor av tid åt ledarskapsutveckling de senaste åren. Det har handlat om alltifrån att utforska hur vi själva, med våra utmaningar, i vår miljö, vill leda och leva. Till att navigera, utvecklas och hålla ut när vi inte vet vad som väntar runt hörnet. Till att hitta de mest värdeskapande och skräddarsydda utbildningsuppläggen för våra kunder som fungerar på såväl fabriksgolv som hybrida setups med medarbetare och ledare utspridda i världen.

Det finns otroligt mycket värdefull forskning på vad vi behöver för att må bra och prestera på jobbet. Doings kan vi ledarskap i komplexa miljöer. Och vi älskar trixiga utmaningar – testa oss!

Alla Doers

Dela inlägget