Smarta misstag och värdet av att göra fel
Smarta misstag och värdet av att göra fel
Alla Doers
Smarta misstag och värdet av att göra fel
Alla Doers
APRIL, APRIL! Vi kan lura dig vart vi vill! 😊 Vårt inlägg på SOME om re:DOINGS var ett aprilskämt…
Misstag – smarta misstag – är ju jättebra! Och viktiga! Vi lever i en värld där prestation och perfektion hyllas. Det är fasen dags att uppskatta att hamna snett och snarare hjälpas åt att fokusera på hur det kan leda till utveckling, innovation och framgång.
Att göra fel är en naturlig del av mänsklig utveckling och tillväxt, det vet vi ju. Det är genom våra misstag som vi lär oss och växer. Det är här konceptet ”smarta misstag” kommer in i bilden. Att göra misstag på ett smart sätt innebär att vi tar risker, utforska nya idéer och möjligheter, samtidigt som vi lär oss av våra fel för att bli bättre och starkare. Men varför gööör vi inte det mer då? Varför strävar vi efter den där perfektionen jämt? Det handlar inte om att vi inte förstår det – det handlar om företagskulturen.
Amy Edmondson – queen of psykologisk trygghet- beskriver att nyckeln är att skapa en miljö där människor vågar göra misstag och lära av dem. Psykologisk trygghet handlar om att skapa en företagskultur där individer känner sig fria att uttrycka sina idéer, ställa frågor och erkänna sina misstag utan rädsla för fördömande eller bestraffning. Det är alltså inget mys-pys detta! Läs om det i vår tidigare blogg här.
Innovation är ju mer eller mindre företags konkurrensvaluta idag. För att skapa en innovativ arbetsmiljö och -kultur är det viktigt att skapa en inställning av att ständigt testa och lära. Forskning inom innovation och kreativitet visar tydligt vikten av att experimentera och systematiskt utvärdera resultaten. Det är genom att prova och ibland misslyckas som vi kan upptäcka nya möjligheter och vägar framåt. Organisationer som proaktivt testar och utvärderar nya idéer är de som lyckas bäst. Det handlar helt enkelt om att vara agil och flexibel, att snabbt kunna anpassa sig till förändringar och lära av tidigare misstag. Och för det behövs en psykologiskt trygg miljö.
Så hur kan vi skapa en miljö där människor gör smarta misstag? Här är fem konkreta tips:
- Lärande framför prestation: Uppmuntra till en kultur där det är okej att göra fel så länge vi lär oss av dem. Fokusera på processen och det vi kan ta med oss från varje misstag, istället för att bara titta på slutresultatet.
- Bygg förtroende och öppenhet: Visa empati och stöd när någon gör ett misstag. Låt människor veta att det är okej att misslyckas och att de inte kommer att straffas för det.
- Öppen kommunikation: Uppmuntra till att dela idéer, tankar och även misstag utan rädsla för att bli nedvärderad eller avvisad.
- Fira lärandet: Uppmärksamma inte bara framgångsrika projekt eller resultat, utan också de lärdomar som kommer från de misstag som gjordes längs vägen. Visa att det är värt att göra misstag om vi lär oss något av dem.
- Gör misstag själv – och dela dem: Visa själv modet att göra misstag och lära dig av dem. Genom att vara öppen med dina egna erfarenheter inspirerar du andra att göra detsamma och skapar en kultur där smarta misstag ses som en möjlighet till personlig och professionell tillväxt. Dessutom stärker det er relation, var så säker!
Genom att skapa vanor med denna typ av principer och beteenden i företagskulturen kan vi skapa en miljö där smarta misstag ses som en naturlig del av processen att testa och lära. Det handlar inte bara om att undvika misstag utan att omfamna dem som en möjlighet att växa!
Hejja oss alla – nu kör vi! I diket…
Alla Doers
Dela inlägget
SITTA i en ledningsgrupp eller JOBBA ihop i effektivt ledningsgruppsarbete?
SITTA i en ledningsgrupp eller JOBBA ihop i effektivt ledningsgruppsarbete?
Kristina Vallin
SITTA i en ledningsgrupp eller JOBBA ihop i effektivt ledningsgruppsarbete?
Kristina Vallin
Min tidiga bild av ledningsgruppsarbete var kanske något naiv; att tillsammans skapa innovation, framtidsvisioner, resultat för HELA bolaget. Att samarbeta på djupet med varandra och låta sig inspireras av olika perspektiv och ha ett effektivt ledningsgruppsarbete. Och visst – det har funnits riktigt fina glimtar av det med, men mest har jag SUTTIT i ledningsgruppen. Inte ARBETAT ihop i ledningsgruppen. Merparten av tiden har varit lååånga transportsträckor av mycket låg kontakt och samarbete mellan de olika delarna av gruppen. Ledningsgruppsarbete som en veritabel rapportbunker i stället för det samskapande och effektiva team som en ledningsgrupp bör sträva efter att vara.
EFFEKTIVT LEDNINGSGRUPPSARBETE
Här kommer tre pusselbitar som effektivt utvecklar ledningsgruppsarbetet. Dessa har verkligen hjälpt mig, både som medlem i ledningsgruppen och i rollen som konsult. Pusselbitar som får ledningsgrupper att ta sig från cykelställsexperter i en rapportbunker till strategiska samarbetschampions med helheten som ansvar.
I huvudsak är det tre frågor som behöver besvaras; Varför? Vad? och Hur?
-
Varför finns ledningsgruppen?
En övning vi på Doings brukar göra för att spetsa till frågan om varför ledningsgruppen (eller organisationen/teamet/affärsområdet/produkten/varumärket) finns kallar vi ”R.I.P. Ledningsgruppen”. Lite makaber rubrik kanske men ack så verkningsfull som övning. Den går ut på att gruppens medlemmar sätter ord på vad som skulle saknas i organisationen om ledningsgruppen försvann i detta nu.
Svaren på frågan kan vara allt från tydlig strategisk ledning till kulturella förebilder eller möjligggörare. I nästa steg funderar gruppen över om detta är en önskad eller faktisk bild. Om den är önskad (vilket den ju oftast är) så är arbetet att definiera stegen för att ta sig dit. En första pusselbit i ledningsgruppsarbetet är nu lagd.
-
Vad är ert gemensamma uppdrag i ledningsgruppen?
Jag blir fortfarande förvånad över hur många människor som aldrig funderar över vilket ledningsgruppens gemensamma uppdrag är och varifrån det kommer. Ställer du frågan om uppdraget i en ledningsgrupp får du troligtvis nästan lika många svar som det finns medlemmar.
I de allra flesta fall beskriver ledningsgruppen sitt uppdrag utifrån summan av de enskilda medlemmarnas uppdrag. 1+1=2. Och det är ju oftast så incitamentsstrukturerna är uppbyggda – att premiera silostruktur snarare än helheten. Det här innebär i praktiken att de individuella behoven av att rapportera om de KPI:er jag mäts utifrån står främst.
Men det är ju bara en del av uppdraget. Den andra, och i ledningsgruppssammanhang överordnade, är själva ledningsgruppens uppdrag. Det är något annat och mer, där 1+1= 33. Det är ett uppdrag där alla har bolagshatten på mig (helheten) och där mitt eget område (delen) inte är det primära. Och hur definierar ni det uppdraget? Det är värdefullt att verkligen gemensamt formulera det gemensamma uppdraget i skrift.
Ledningsgruppens agenda
En bolagsledning har ansvar för helheten vilket också definierar vilka frågor som skall upp på agendan. Är det här forumet för julfesten eller snarare den övergripande kulturen? Klarar ni av att framtidsspana kritiskt? Dvs kan du kapa dina älsklingar om det skulle visa sig vara en framgångsstrategi för hela bolaget framöver? Hur ser ni på ert varumärke och vart det tar vägen? Dvs hur vill ni att nuvarande och framtida kunder och medarbetare skall se på er och vad kan ni i ledningsgruppen ge varandra för att lyckas som helhet?
När agendan speglar den strategiska nivå ni som ledningsgrupp vill vara på – då har ni den andra pusselbiten på plats.
-
Hur gör ni för att skapa det resultat ni vill?
Vem har inte varit i ett sammanhang där det kan bli pinsamt tyst när någon utmanat lite för mycket, eller bara sagt sin mening? Eller som i värsta fall, hån, himlande ögon och djupa suckar över den där jobbiga människan som aldrig bara kan köra på utan alltid ska komma med invändningar.
En trygg ledningsgrupp med förmåga att hantera motsättningar i sak och visa varandras personligheter respekt blir också en katalysator för resultat och en trygg, kreativ och produktiv organisation. Ledningsgruppen står per definition alltid på scen. Och ju mer ni gör det öppet tillsamman och inte som solosjungande divor – desto tydligare blir ni som förebilder. Det spelar alltså roll – STOR roll – hur ni kommunicerar i gruppen och utåt i organisationen. Och grunden till det ligger i ert effektiva ledningsgruppsarbete.
Spelregler
En framgångsfaktor för att jobba med hur:et, dvs uttalade förväntningar som ni har på varandra i möten och i kommunikation, är att definiera era spelregler. Det är ett arbete som kräver en faciliterad dialog med både reflektion, diskussion och beslut. Det kan vara svårt att få syn på och sätta ord på sin egen grupps dynamik samt att facilitera densamma då man är medlem i gruppen. Att ta hjälp av en teamcoach eller ledarutvecklare i den processen är något att rekommendera. Forskning visar att ledningsgrupper som tar in stöd i denna process, avsevärt förbättrar sin effektivitet.
Spelregler handlar om att säkerställa att den kultur ni vill att organisationen skall ha speglas i ledningsgruppens samarbete. Och kultur – det är hur ni beter er mot varandra. Spelregler är alltså de beteenden ni är överens om ska gälla i för ett effektivt ledningsgruppsarbete. Så att ni lever som ni lär. Et voilà – pusselbit nummer tre på plats! Nu har ni kommit långt på vägen för att få ett mycket roligare samarbete i ledningsgruppen.
Hur gör man?
Sätt inte för många spelregler i början, det kan räcka med en handfull. Några tips på spelregler och råd på vägen:
- I början kanske det handlar om hygienfaktorer kring era möten? Som att prioritera mötena, vara närvarande och låta mobilen vara tyst och av samt vara påläst på de frågor som skall tas upp osv.
- Säkerställ att prata igenom er kommunikation. Frågor som: vilka plattformar ni kommunicerar vad på med varandra, när ni kan förvänta er svar av varandra, hur ni gör när något är brådskande. Diskutera också om ni skall förväntas vara uppkopplade 24/7 eller om det ska finns begränsningar. Som sagt, ni bygger kultur för hela bolaget i hur ni beter er i ledningsgruppen.
- Spelreglerna betyder ingenting om de inte följs upp. Uppföljning skapar trygghet! Ni måste kunna ge varandra snabb och konstruktiv feedback när det är någon som inte spelar enligt era regler. Och kanske viktigast – mängder av positiv feedback när ni ser någon kämpar med ett beteende och gör framsteg.
- Efter ett tag när spelreglerna sitter är det dags att fylla på med nya. Spelreglerna är levande och utvecklas med er som team. Kanske har ni nu kommit mer in på hur ni bemöter varandra? Kanske handlar spelreglerna nu om att använda sin nyfikenhet i stället för sin förutfattade mening? Att använda tillit före kontroll? Att ge feedback efter varje agendapunkt eller möte osv.
Tycker du att det här ändå låter som en stor utmaning för din grupp? Hör av dig till oss så visar vi hur vi kan coacha din ledningsgrupp i dessa frågor. Det är både kul, utmanande men framför allt effektivt!
Lär gärna mer här om hur vi jobbar i praktiken med ledningsgrupper.
Kristina Vallin
Dela inlägget
Frigör kraften i din organisation med självledarskap på alla nivåer
Frigör kraften i din organisation med självledarskap på alla nivåer
Christian Fredriksson
Frigör kraften i din organisation med självledarskap på alla nivåer
Christian Fredriksson
Vi på Doings har haft förmånen att få stötta flera av våra kunder i arbetet med att kultivera självledarskap i sina organisationer. Effekterna på både deltagarna i programmen och på verksamheten har varit goda. Därför vill vi gärna dela med oss av våra erfarenheter, i hopp om att fler kan frigöra kraft i sina organisationer med hjälp av självledarskap.
I korthet
Självledarskap syftar om att öka sin förmåga att svara an på situationer på ett gynnsamt sätt. I en turbulent tid där anpassningsförmåga och innovation är avgörande för framgång, ser vi att förmågan att leda sig själv är något som skiljer framgångsrika organisationer från resten. För att lyckas med sin satsning på självledarskap krävs det att man sätter designen av den i relation till vilka effekter ni vill uppnå.
Vad är självledarskap?
Det finns ju dessvärre ingen enhetlig definition av vad självledarskap är. Charles C. Manz definierade det som ”en process för att utöva inflytande över sig själv och sitt eget beteende”. Självledarskap handlar kort och gott om konsten att leda sig själv. Det syftar till att öka sin förmåga att svara an på situationer man ställs inför på ett bra sätt.
Självledarskapet bygger på inre funktioner så som självmedvetenhet, självreglering och inre motivation. Det handlar om att stärka medvetenheten om hur jag fungerar, vad jag värderar, hur jag tenderar att bete mig och vilka effekter mina beteenden ha. Med den ökade medvetenheten får jag en större förmåga att agera “rätt”.
En ökad självmedvetenhet ger mig i sin tur en större förmåga till självreglering, vilket gör att jag i större utsträckning kan välja hur jag vill agera, i stället för att instinktivt re-agera. Nyckeln till att kunna agera i stället för att reagera finns i den pyttelilla tiden som uppstår mellan att något händer och att jag gått till handling. I det lilla utrymmet finns det en möjlighet för mig att välja mitt agera. Genom att grundligt reflektera kring hur ens personliga och organisationens vision går ihop skapas förutsättningar för att kanalisera sin energi till rätt saker och med hög motivation.
Varför är självledarskap viktigt för din organisation?
Att världen är komplex och förändras snabbt är det många som pratar om. Jag ställer mig själv ofta frågan vilka krav detta ställer på ledare och organisationer som står inför utmaningen att navigera genom osäkert och turbulent vatten. Nyckeln till framgång ligger inte bara i att ha en bra karta i form av kloka strategiska planer och effektivt utförande av dessa. Man behöver också frigöra och kanalisera intelligensen hos varje medarbetare så att ni tillsammans kan ro skutan framåt.
Vi tror att självledarskap som är kultiverad på alla nivåer i en organisation är en strategisk tillgång som kan transformera både individens arbetsliv och organisationens övergripande prestation. En extra bonus är att ett ökat självledarskap också ger positiva effekter på alla livets domänen – professionella som privata. I en organisation där varje anställd känner sig ansvarig för sitt eget ledarskap skapas en miljö där innovation, engagemang och produktivitet blomstrar. När individer utvecklar förmågan att effektivt leda sig själva, förbättras deras beslutsfattande, kommunikation och samarbetsförmåga. Vilket i sin tur stärker organisationens kapacitet som helhet.
Så hur gör man då?
Att främja en kultur av självledarskap innebär mer än att ”bara” erbjuda en kurs i självledarskap, även om det är en god start. En genomtänkt lärandestrategi tar sikte på effekterna som just din organisation vill uppnå och utifrån det kan ett självledarskapsprogram skräddarsys.
Saker att fundera på är exempelvis vilka lärformat som passar era medarbetare. Hur kan ni skapa ett uppmuntrande klimat där deltagarna kan experimentera med nya förmågor efter avslutad utbildning? Hur kan ni klokt forma lärgrupper som bidrar till de sökta effekterna (exempelvis stärka relationerna mellan delar av organisationen)? I vilken tågordning ska medarbetarna och ledarna gå programmet? Och givetvis – vilka specifika förmågor som just din organisation behöver stärka?
Vår erfarenhet är att VD, ledningsgrupper, ledare och HR behöver arbeta tillsammans för att skapa de absolut bästa förutsättningarna för att organisationen skall få ut effekterna av ett självledarskapsprogram. Inte minst för att de starkaste kulturbärarna i bolaget, ofta ledningsgruppen, behöver föregå med gott exempel.
Så om ni beslutar er för att ge er organisation och era medarbetare gåvan av en självledarskapsutbildning så vill jag avsluta med att säga: Grattis och lycka till!
Och vill ni studsa några funderingar är ni varmt välkomna att höra av er till oss.
Här kan du inspireras av Leilas tankar och erfarenheter om då (bristen på ) självinsikt står i vägen för förändringsarbete. Intressant, tycker vi!
Christian Fredriksson
Dela inlägget
När (bristande) självinsikt står i vägen för förändringen
När (bristande) självinsikt står i vägen för förändringen
Leila Ljungberg
När (bristande) självinsikt står i vägen för förändring
Leila Ljungberg
Har du upplevt den där jobbsituationen där allt var klappat och klart. Strategin på plats, kommunikationen i synk, alla redo och pepp. Och sen hände…ingenting?
Hur mycket vi än slipar och kalibrerar i riktning och strategi ser vi alltför ofta att det inte når ända ut i händer och fötter. Orsaken? Den mänskliga faktorn, som det hade stått i en haveriutredning.
Förändring sker på organisationsnivå OCH på individnivå
Vi jobbar dagligen med att hjälpa bolag att uttrycka sin riktning, sin vision och att skapa engagemang kring det. Och att identifiera sätt att stärka beteenden och röra sig mot sin strategi. Allt för att få till en hållbar förändring.
För att detta ska bli magi och verkligen hända krävs en avgörande sak. Att individerna är villiga, beredda och motiverade att växa med förändringen. Det innebär att de stärka sin självinsikt. Hur agerar jag? Vad skapar det för värde? Hur kan jag maxa värdet – utan att gå sönder?
När vi jobbar med såväl struktur som kultur, på organisations- och individnivå, och med strategi och beteende ser vi snabbare framsteg, effektivare förändring och ett ökat engagemang att bidra och hitta lösningar. Vilket är förutsättningen för en långsiktig förändring.
Självinsikt – eller bristen på sådan?
Vi lever i ett samhälle där vi mäts, drivs och snabbt vänjer oss vid bekräftelsen när vi presterar. Det är inte ovanligt att det krävs en kris eller sjukdomstillstånd för att vi ska börja jobba med självinsikt och ta hand om oss själva. Vi menar att det jobbet bör göras tidigare och kontinuerligt genom livet. Inte minst i arbetslivet där förändringstakten är hög och insikten om oss själva och förmågan att välja hur vi bidrar till vår egen och andras utveckling behöver öka.
Det är när vi är i ett återhämtande tillstånd som vi har utrymmet att utmana oss själva. Det är då vi har energin och handlingskraften att reflektera kring oss själva på riktigt. Det är först då vi har orken att ta emot feedback och agera klokt. Självreflektion och personlig utveckling kräver, utöver energi, både vilja och mod från individen. Och det kräver trygghet och tydlighet från det kulturella systemet. Inte minst är detta tydligt i förändringsarbeten. När våra kunder jobbar med riktningen, det kulturella systemet OCH individerna, då ser vi att de lyckas ta sig längre och mer hållbart.
Stärk din självinsikt
Personligt växande och ökad självinsikt är förstås ett livslångt arbete. Det innebär att vara rysligt nyfiken på sig själv och inspektera inåt, samtidigt som du justerar utåt. Och det är de där kontinuerliga goda små vanorna som gör den stora skillnaden. Här är 3 av våra favoritreflektioner att gödsla med. Ta som vana att ställa dig dessa frågor kontinuerligt.
- Hur vill jag uppfattas av andra? Varför det?
- Vilka beteenden använder jag för att visa det?
- Vad kan jag göra mer?
Hur gör du för att öka din (och andras?) självinsikt?
Leila Ljungberg
Dela inlägget
Hållbara medarbetare
Hållbara medarbetare - så göra vi när vi väcka våra hjärnor
Stina Arnby
TV-serier och ledarskap
Stina Arnby
Hej!
Välkommen tillbaka! Hur har du det i värmen? Känslan att komma igång med jobbet? Känner du dig smart? Pigg och snabb? Som att du har koll på allt och det slår gnistor om hjärnan?
…inte?
För mig, och nästan alla Doers verkar det som, går övergången från semester till jobb lite trögt, och värmen här i Stockholm underlättar inte (29 grader och sol nu i två veckor). Samtidigt som vi är sugna på att sätta igång, vet vi hur viktigt det är att göra detta mjukt. Vi ska ju hålla och skapa ett energiöverskott över hela hösten ända in i vintern, och vi vet att de investeringar vi gör i vårt välmående nu får vi igen i skärpa och energi under lång tid framöver.
Hållbara medarbetare
Så! Vi har samlat några exempel på saker vi Doers gör för oss själva för att få en behaglig och peppande övergång från ledighet till jobb. Hoppas det kan ge lite inspiration för att vara än mer hållbar:
Behåll sommarvanorna
Fortsätt göra så mycket du kan av det du gjort mycket av under sommaren – ta första koppen kaffe i sängen, spendera mycket tid utomhus eller dricka lemonad i skuggan av ett träd. Och varför inte ta ett (välbehövligt) morgon-/lunch-/kvällsdopp? Detta är såklart enklare för den som kan jobba remote, men även du som förväntas vara på kontoret kan ta med mötena på en filt i parken eller ute på promenad. Fundera på vad din omgivning erbjuder!
Kraftsamlarveckorna
Inse att det måste få ta lite tid att komma tillbaka till produktionsmode. Hjulen i hjärnan kommer att snurra på bra snart igen – och du kommer hålla bättre långsiktigt. Plus få tillbaka investeringen mångfalt ju mer medvetet du tar dig igenom dina 1-2 övergångsveckor. Namnge dem med syftet – “Kraftsamlarveckorna” eller liknande, för att enklare hålla styrning.
Relationera
Återanknyt till de närmsta kollegorna genom en lunch där ni bara pratar om sommaren, ger alla tid att verkligen berätta om sina finaste och tristaste minnen och uppdatera gruppen på eventuella förändringar i familjesituationen och annat som kan vara av relevans för resten av hösten och vintern. Kanske ska någon på en resa? Eller så har någon fått ett sjukdomsbesked i släkten eller ska bli förälder? Någon kanske har ett nytt schema för förskola eller en viktig hobby? Allt sånt här gör att ni känner er närmre varandra vilket kommer att underlätta för ert samarbete och gör det enklare för dig att skapa lite utrymme för dig själv i arbetsvardagen för att få det att gå ihop och kännas KUL!
Reflektera
Om du hade en checkout-process för dig själv inför semestern, plocka upp den! Om inte, ta tillfället i akt att avrunda dessa 1-2 övergångsveckor med en liten lärdomsdejt med dig själv (och kollegorna?) på fredag em där du samlar det du nu kan se hade förenklat för dig om du gjort inför semestern. (Om du vill göra dig själv en riktigt fin tjänst kan du också redan nu boka 2-3 timmar med dig själv 3 dagar innan du går på julledighet och bifoga din lista till det mötet. Ditt december- och januari-jag kommer att tacka dig )
Tydliggör ditt uppdrag
Skaffa dig ordentlig överblick över organisationens mål för de närmsta veckorna och kanske även månaderna och halvåret. Genom att reflektera över dina ansvarsområden relaterade till detta kan du definiera även vilka förutsättningar du har för att nå de målen, Du kan tex använda dig av denna modell. Inspireras mer här också, om du vill.
Tid för hållbarhet
Planera upp dina första 1-2 veckor ganska ordentligt. Det ger lite momentum när allt inte snurrar av sig själv än. Men se då även till att planera in tid för lunchdejter, middagar i det gröna, läspauser på balkongen med sommarboken etc.
Börja med det enklaste
När du kommit till att börja med arbetsuppgifter, börja något som känns enkelt och kul och som går ganska snabbt! En snabb win som får mig att känna mig effektiv, smart och viktig sitter alltid fint, men extra fint när man som jag känner sig lite allmänt mosig och trög i starten.
Jag vill gärna veta: Vad gör du för att skapa hållbara medarbetare och se till att planera för ett långsiktigt energiöverskott framöver?
Mer om hållbara medarbetare kan du läsa här.
Stina Arnby
Dela inlägget
Att leda med tillit i både med- och motvind
Att leda med tillit i både med- och motvind
Lena Noaksson
Att få medarbetarna att engagerat haka på när det är medvind och solen strålar är ju inte vara så svårt. Däremot tycker jag att vi gärna problematiserar över hur svårt det är att leda när förhållandena är de omvända. När det är motvind. Men är det verkligen så? Har man inte bara missat att göra grovjobbet – att bygga en tillitskultur?
Jag vill sticka ut hakan och påstå att det inte alls behövs några andra nycklar för ett framgångsrikt ledarskap i ett mer krävande klimat. Inte ens i mer negativa förändringsprocesser som t ex omorganisations- och avvecklingsprocesser!
Även i motvind handlar ledarskapet om att jobba för en tillitskultur där vi skapar förutsättningar för alla att kunna, vilja, våga och förstå hur vi kan bidra och engagera oss i det som komma skall.
Det som behövs är att du som ledare helt enkelt har gjort ditt grundjobb som ledare, även innan det börjar blåsa ordentligt – du behöver ha lagt minst 20% av din faktiska tid på tillitsskapande aktiviteter!
Så handen på hjärtat, kära ledare, har du gjort följande för att skapa en tillitskultur:
- Återkommande samtal med din medarbetare där du förväntanshanterat vad du uppskattar i hens prestation och person, likväl som vad som behöver utvecklas
- Tagit reda på vilka behov din medarbetare har för att kunna bidra på bästa sätt till önskad förändring?
- Transparent informerat om allt, hela tiden?
- Tagit emot feedback på ditt ledarskap och faktiskt utvecklat ditt ledarskap?
- Tagit emot input och haft dialoger med dina medarbetare om hur ni blir än bättre tillsammans?
- Fördelat ordet och skapat möjlighet för delaktighet – gett alla möjlighet att bidra med kunskap och åsikter (även de som tar minst plats)?
- Lyft fram goda exempel och beteenden (som gör det lättare för andra att göra likadant)?
- Bjudit på (egna) misslyckanden och förstått värdet av att vända detta till lärdomar?
- Säkerställt att du jobbar för att maximera varje medarbetares individuella utveckling. Så att hen är än mer anställningsbar när medarbetaren slutar från ditt team än när hen började?
- På riktigt försökt att lära känna var och en i ditt team så att du på bästa sätt kan möjliggöra medledarskapet?
Har du check på 10 av 10?
Varmt GRATTIS – din tillitskultur kommer klara vilka orkaner som helst!
Läs mera här om hur vi stöttat en kund i motvind (omställning).
Behöver du stöd, pepp eller inspiration i att hantera en lågkonjunktur, omorganisation och/eller avvecklingsprocess? Jag bjuder gärna på en kaffe och diskuterar vidare kring hur vi kan hjälpa er.
Lena