Psykologisk trygghet och psykosocial arbetsmiljö: Vad är skillnaden – och varför spelar det roll?
Psykologisk trygghet och/eller psykosocial arbetsmiljö
Psykologisk trygghet och psykosocial arbetsmiljö: Vad är skillnaden – och varför spelar det roll?
Psykologisk trygghet och psykosocial arbetsmiljö. Två begrepp som ofta nämns tillsammans – men är de verkligen samma sak? Svaret är nej. Trots att de båda är avgörande för framgångsrika organisationer, har de olika syften och kräver olika insatser. Här reder vi ut skillnaderna och varför det är viktigt att förstå dem för att skapa hållbara och högpresterande arbetsplatser.
Psykologisk trygghet: Nyckeln till teameffektivitet
Amy Edmondsons forskning har gjort psykologisk trygghet till ett välkänt begrepp, och med rätta. Det handlar om att skapa en arbetsmiljö där teammedlemmar vågar ta risker, dela idéer och erkänna misstag utan rädsla för negativa konsekvenser. Detta är en förutsättning för innovation, lärande och högpresterande team.
När psykologisk trygghet finns i ett team blir beslutsfattandet snabbare, problemlösningen effektivare och samarbetet starkare. Det handlar om teamets dynamik – hur individer samspelar – snarare än en individs upplevelse av trivsel eller stress.
Psykosocial arbetsmiljö: Grunden för välmående
Psykosocial arbetsmiljö är ett bredare begrepp som omfattar arbetsrelaterade faktorer som påverkar medarbetarnas psykiska hälsa och välbefinnande. Det inkluderar faktorer som arbetsbelastning, ledarskap, relationer på jobbet och balansen mellan arbete och fritid. En sund psykosocial arbetsmiljö minskar riskerna för stress, utbrändhet och sjukfrånvaro.
Med andra ord handlar psykosocial arbetsmiljö om välmående och hälsa, medan psykologisk trygghet fokuserar på teamets prestation och utveckling.
När begreppen möts – och krockar
Trots sina olikheter finns det överlapp. Ett team kan ha en god psykosocial arbetsmiljö men sakna psykologisk trygghet. Det innebär att medarbetarna trivs, men ändå inte vågar utmana idéer eller ifrågasätta beslut – något som hämmar kreativitet och utveckling.
Omvänt kan ett team ha hög psykologisk trygghet men en mindre optimal psykosocial arbetsmiljö. Medarbetare kan känna sig trygga att uttrycka sig, även om stressnivån är hög.
Varför det är viktigt att skilja på begreppen
För att bygga framgångsrika och hållbara arbetsplatser behöver vi förstå att psykologisk trygghet och psykosocial arbetsmiljö inte är samma sak. De fyller olika funktioner och kräver olika insatser. Det är väl relevant i sammanhanget, att påminna om att det är lagstadgat att arbeta systematiskt med den psykosociala arbetsmiljön, medan att skapa psykologisk trygghet i team är helt frivilligt.
Vi vet dock numera att de som inte inser hur psykologisk trygghet bidrar till effektivare team riskerar att halka efter. Det kanske inte är ett måste enligt lagen, men det är avgörande för att ligga steget före i konkurrensen.
Läs också: Psykologisk trygghet – inget jäkla myspys.
Eva Lindvik
Dela inlägget
Nå maximal framgång genom fokus på trygghet, jämlikhet och makt
Nå maximal framgång genom fokus på trygghet, jämlikhet och makt
Någon gång där under pandemin spreds begreppet psykologisk trygghet på allvar genom organisationers verksamheter. Genom det begreppet öppnades vägen till det som tidigare hade benämnts som jämställdhet, jämlikhet, mångfald, inkludering och tillhörighet. Jag, som i många år jobbat i motvind med de här områdena, märkte att människor nu lyssnade intresserat: ”Psykologisk trygghet DET är viktigt.” ”Det har vi på vår agenda.” ”Det är något vi jobbar med.” ”Det är något vi verkligen är intresserade av.”
Psykologisk trygghet och jämlikhet
En ska inte underskatta värdet av buzzwords. Men förstås handlade det mycket om den forskning som bland andra Amy Edmondson och Google publicerat, som visar på alla organisatoriska vinster med psykologisk trygghet. När jämställdhet och mångfald låg långt borta, låg psykologisk trygghet nära. För en som alltid kämpat för och arbetat för jämlikhet – oavsett bakgrund, klass och erfarenheter i livet, var detta mumma-läge! Bra så.
Kunskap och makt
Men om vi ska ha psykologisk trygghet på riktigt, för alla, så måste även kunskap om makt och privilegier integreras. Våra olika bakgrunder och erfarenheter gör att vi behöver olika saker för att känna oss psykologiskt trygga. Så trygga att vi kan påtala risker, uttrycka en avvikande åsikt och bidra med alla våra idéer och vår kompetens.
Om jag är på en arbetsplats och tillhör en minoritet, säg att jag är en medarbetare som är en ung transperson, med erfarenhet av utsatthet, minoritetsstress och diskriminering, då har jag en annan erfarenhet med mig in (och andra behov) än om jag är en medelålders, vit cis-person med formell makt, till exempel en chef.
För den som är nyanställd kan det vara en större risk att prata om misstag, jämfört med den som varit anställd länge. För den som kommer från en bakgrund där pengar och nätverk har varit en brist, kan det vara ett större steg att ta en personlig risk, än om jag kommer från en bakgrund där pengar och ett starkt nätverk är en självklarhet.
Och för den som är en del av en minoritet, så kan det också vara en större risk att uttrycka en avvikande åsikt eftersom hen kan ses som en representant för en hel grupp.
Psykologiska trygghetsbeteenden – grunden för jämlikhet
En en stor del av framgången med psykologisk trygghet är att forskningen visar att det är en framgångsfaktor för alla verksamheter och team som vill lyckas prestera, innovera och konkurrera i dagens komplexa värld. En annan del av framgången är att det är enkelt att koppla det till beteenden, saker som vi alla kan göra i vardagen. Och det börjar alltid med oss själva. Här är tre tips på vad du kan göra:
- Visa sårbarhet och skapa tillit: Dela med dig av dina egna misstag och lärdomar. När du som ledare eller kollega öppnar upp, sänder du signalen att det är tryggt för andra att göra samma sak.
- Fråga och lyssna aktivt: Uppmana andra att bidra med sina tankar och perspektiv, särskilt de som inte alltid tar ordet först. Visa med ditt kroppsspråk och dina svar att deras idéer tas på allvar.
- Lär dig mer om makt och privilegier: Förstå hur olika bakgrunder och erfarenheter påverkar psykologisk trygghet. Ju mer medveten du är om dina egna privilegier, desto bättre kan du stötta andra. Lyssna på den här podden t.ex.
Ett första steg
Om ni vill att psykologisk trygghet ska bli en del av er företagskultur – börja med att skapa ett samtal om hur det ser ut hos er idag. Samla exempel på när människor känt sig trygga och när de inte gjort det. Utifrån dessa insikter kan ni sätta mål och skapa konkreta handlingsplaner – för ledare, team och organisationen som helhet.
Och glöm inte: psykologisk trygghet är en resa, inte en quick fix.
Ellen Landberg
Dela inlägget
En hjärnvänlig arbetsplats – för ökad mental hälsa
En hjärnvänlig arbetsplats – för ökad mental hälsa
Det är dags att prioritera mental hälsa på arbetsplatser!
Den 10 oktober, är det World Mental Health Day, ett inititaiv som startats av World Federation for Mental Health. Årets tema är “It is time to Prioritize Mental Health in the Workplace”.
Vi på Doings kan inte hålla med mer – det är hög tid att prioritera och organisera för mental hälsa, även på våra arbetsplatser. Temat är mer aktuellt än någonsin. Vi står inför utmaningar (och förvisso också möjligheter) som accelererad digitalisering, ekonomisk osäkerhet och en geopolitisk otrygghet. Arbetslivet (och resten av livet, för den delen) förändras ständigt och kraven på adaptivitet och utveckling hos oss individer har väl aldrig varit högre.
Varför är mental hälsa på arbetsplatser viktigt just nu
- Utsuddade gränser mellan arbete och fritid – Arbetslivet och privatliv har, sedan pandemin, suddat ut sina gränser då många företag har övergått till hybrid- eller distansarbete. Skillnaden mellan jobb och fritid blir alltmer svävande, vilket kan skapa otrygghet hos många. Då gränserna mellan arbete och fritid blivit otydliga kan medarbetare uppleva svårigheter att ”stänga av”. Vi märker att många upplever att de måste vara tillgängliga, vilket skapar en konstant stress och utmattning.
- Stigande psykisk ohälsa – Flera studier visar att stressrelaterade sjukdomar, utmattning och ångest är på uppgång. Enligt WHO kostar psykisk ohälsa den globala ekonomin ungefär en miljard USD per år i produktivitetsförluster. Att inte prioritera mental hälsa på arbetsplatsen är alltså inte bara ett moraliskt problem, utan också ett ekonomiskt.
- En generation med höga förväntningar – Dagens arbetskraft, särskilt yngre generationer, har högre förväntningar på sina arbetsgivare när det gäller välbefinnande och mental hälsa. De värdesätter balans mellan arbete och privatliv och vill arbeta för företag som tar sitt ansvar för medarbetares välmående.
Arbeta proaktivt med mental hälsa
Vi är således utmanade i vår trygghet och förutsägbarhet på många plan, vilket påverkar den mentala hälsan. Vi tillbringar cirka en tredjedel av vår vakna tid på jobbet. Under en livstid handlar det i om 100 000 timmar! Som arbetsgivare behöver vi därför nu, mer än någonsin, prioritera att organisera och planera för att stärka den mentala hälsan på arbetsplatsen. För vi kan göra skillnad!
Fokus bör vara att arbeta proaktivt för att inte bara undvika mental ohälsa, utan också stärka och optimera engagemang och prestation. Här ger oss neurovetenskapen viktiga nycklar för hur vi ska arbeta och organisera oss på våra arbetsplatser.
En hjärnvänlig arbetsplats – 4 råd
Vad kan vi göra för att anpassa arbetsplatsen mer efter hur vår kropp och knopp fungerar? Vad har forskningen, sedan lång tid tillbaka, visat funka bäst för vår mentala hälsa? Här är 4 råd från oss:
- Anpassa arbetsflöden för hjärnans naturliga rytmer. Forskning visar att vår hjärna fungerar bäst i cykler av intensiva arbetsperioder på 90–120 minuter, följt av en paus. Arbetsgivare kan uppmuntra medarbetare att arbeta i sådana ”spurtar” för att maximera både effektivitet och välmående.
- Skapa utrymme för mindfulness och meditation. Inför mindfulness-träning på arbetsplatsen, vilket är välgrundat i neurovetenskap. Mindfulness har visat sig minska aktiviteten i den del av hjärnan som är aktiv vid oro och självkritik. Och istället öka hjärnans kapacitet för koncentration och lugn. Tips är att t.ex ha ett tyst litet rum där man kan ta en medveten paus.
- Bygg en arbetsmiljö som gynnar kognitiv återhämtning. Neurovetenskap visar att vi presterar bäst i miljöer som tillåter intensivt fokus varvat med kognitiv återhämtning. Arbetsplatser kan genom att erbjuda tysta zoner för koncentrerat arbete. Men också ha sociala och kreativa utrymmen där hjärnan kan slappna av och återhämta sig. Digitalt bör vi säkra utrymmen för ”löst snack” likasåväl.
- Fokusera även på arbetsmiljön hemma När vi designar våra arbetsplatser enligt de här tipsen, är det bra att ha med oss att vi behöver nudga oss själva och varandra, även i den hybrida miljön. Det kan innebära att vi kommer överens om pauser fast vi är på olika ställen och säkra att hemmamiljön tillåter både fokus och återhämtning. Bra att komma ihåg att de där fysiska arbetsmiljörundorna, för att kolla att inte någon snubblar på en sladd, nuförtiden även behövs för hemmakontoret!
Vinsterna med att prioritera mental hälsa på arbetsplatsen
Mental hälsa på arbetsplatsen är inte bara en personlig fråga för medarbetarna, det är en strategisk fråga för arbetsgivarna. Företag som prioriterar mental hälsa upplever inte bara ökad produktivitet och lägre sjukfrånvaro, utan också högre medarbetarnöjdhet och engagemang.
Vi brinner för dessa frågor! Inte bara för att det är viktigt utan också för att vi är nördigt intresserade av hur människan funkar bäst, både som individ och i team. Detta för att hitta lösningar för att ständigt stärka engagemanget på arbetsplatser idag. Inte minst på vår egen!
VI hjälper dig gärna att designa en hjärnvänlig arbetsplats för att stärka er mentala hälsa. Slå en signal, skicka snigelpost eller den snabbare varianten så hörs vi!
Alla Doers
Dela inlägget
Framtidens konkurrenskraft är allas angelägenhet
Framtidens konkurrenskraft är allas angelägenhet
Nuförtiden kretsar snart sagt alla våra kunduppdrag på ett eller annat sätt kring en gemensam nämnare: strategisk kompetensförsörjning. Oavsett om det handlar om arbetsgivarvarumärke, kultur, kommunikation, hållbarhet eller ledarskap. Morgondagens kompetens är alltid en kritisk faktor för företagens långsiktiga framgång.
Ägandeskapet
Vi har ett par spaningar. Eller, den första kanske snarare är en krämpa. I många organisationer betraktas den strategiska kompetensförsörjningen fortfarande som en separat HR-fråga. Något som “HR-avdelningen ska lösa”. Med tanke på att den strategiska kompetensförsörjningen genomsyrar hela verksamheten, är detta en ganska urkass utgångspunkt. Som tur är, ser vi också att fler och fler företag börjar inse att långsiktig konkurrenskraft inte bara bygger på rätt produkter, teknologi eller affärsmodeller. Utan på hur väl vi mobiliserar och utvecklar våra medarbetares förmågor – både för engagemanget och företagets framtid, är konkurrensfaktorn.
I en tid av snabba teknologiska skiften, förändrade demografiska mönster och en orolig omvärld, där medarbetarna söker mer än bara en lön, blir det tydligt. Kompetensförsörjningen är ingen HR-silo! Det är en affärskritisk, strategisk fråga för hela bolaget. Och för att möta denna utmaning behöver vi ett nytt förhållningssätt till kompetensfrågan.
Vad är strategisk kompetensförsörjning – egentligen?
Vi måste få gnälla lite: uttrycket ”strategisk kompetensförsörjning” är inget som kittlar i kistan direkt. Det känns torrt, byråkratiskt och mekaniskt. Som om det bara handlade om att planera rätt kompetens på rätt plats, utan att engagera människors potential. Och som om vi hade ett facit på vilken kompetens som behövs. Så var det kanske tidigare, när HR kunde hantera kompetensfrågan och successionsplaneringen på ett utmärkt sätt. Men idag behöver vi kompetens som inte ens universiteten hunnit identifiera, och som företagen knappt vet hur den ser ut.
Vad händer om vi istället pratar om ”kompetensdriven tillväxt” eller ”framtidskapacitet”? Kanske inte perfekta ord, men de signalerar något annat. De visar att det handlar om utveckling, innovation och konkurrenskraft – inte bara administration.
Kompetensfrågan – ett gemensamt ansvar
Kompetensförsörjning är inte längre något som kan delegeras till en enskild avdelning. Det måste integreras i varje strategiskt beslut – från affärsutveckling till budgetprocesser och tillväxtstrategier. Ledningen behöver gemensamt identifiera och tydliggöra vilka kompetenser som är avgörande för företagets konkurrenskraft. Och förankra detta i affärsplanen och organisationen.
Och låt oss inte glömma kraften i kollektivt lärande och delande! Kompetens ska spridas inom företaget, inte hållas i silos. Att skapa en lärandekultur där alla känner ansvar – inte bara för sin egen utveckling, utan även för sina kollegors – är en av de mest kraftfulla drivkrafterna för engagemang. Och engagemang är, som vi vet, bränslet för både innovation och tillväxt.
Framåt, uppåt!
Det är hög tid att tänka nytt kring hur vi pratar om och arbetar med strategisk kompetensförsörjning. Det handlar inte längre om att bara identifiera rätt kompetens. Det handlar om att koppla den direkt till strategin, frigöra potentialen och säkerställa att både individ och organisation utvecklas tillsammans. För framtidens konkurrenskraft handlar inte bara om att ha rätt människor på rätt plats . Det handlar om att säkra hela affärens framtid genom att skapa en kultur där människors kompetens får blomstra. Och där hela företaget gemensamt äger sin tillväxt.
Alla Doers
Dela inlägget
Vilse i compliancedjungeln? Missa inte affärsmöjligheterna
Vilse i Compliancedjungeln? Missa inte affärsmöjligheterna!
Denna artikel publicerades i Dagens industri den 16 april 2024.
Det går sakta. Det känns komplext och svårt. Det finns fler piskor än morötter. En hel del utmaningar är förknippade med företags hållbara omställning. Men ledningsgrupper sitter med ett trumfkort: Att identifiera och skapa framtidens hållbara affärsmöjligheter.
Många bolag ställer idag om utifrån nationella lagkrav och EU-regleringar, men långt ifrån alla har satt en hållbarhetsstrategi som är implementerad ute i verksamheten.
– Vår erfarenhet är att hållbarhetschefen ofta jobbar i silo och att hållbarhetsfrågorna hamnar för långt från kärnaffären. Samtidigt som lagstiftningen skapar ett slags påtvingat engagemang kring compliance-frågor lägger alltför få företag tid och kraft på att identifiera de affärsmöjligheter som följer med omställningen. Det är oftast där vi kommer in, säger Mikael Botnen Diamant, hållbarhetsstrateg på Doings.
När Doings 2023 frågade företag vilka hinder de såg för hållbarhetsarbetet hamnade brister i de organisatoriska förutsättningarna i topp, liksom brist på intern kunskap och förståelse. Ett år senare upplever Doings att verkligheten ser annorlunda ut. Idag är otillräcklig kartläggning, hållbarhetsrapportering och hållbarhetskommunikation de största utmaningarna.
– Eftersom företag behövt fokusera så mycket på regelefterlevnad tenderar de att ha glömt bort fokus på relationen mellan hållbarhet och den framtida affären. säger Mikael Botnen Diamant.
Omfamna komplexiteten är nyckeln
Doings fokus är att få företagsledningar att börja samarbeta, att utmana reaktivt och linjärt tänk samt att sänka tröskeln att komma i gång. Att arbeta agilt är en viktig väg framåt, men eftersom alla bolag har unika behov, utmaningar och förutsättningar finns ingen enkel lösning eller metod som passar alla. På Doings pekar man ändå på några viktiga aspekter för att få fart på hållbarhetsarbetet: Vikten av rätt förutsättningar, av en integrerad strategi och av att implementera och aktivera hela organisationen.
– Att skapa tydlig riktning och ägandeskap hos ledarkollektivet är avgörande. Den stora förändringskraften finns när ledningen lyckas aktivera hela organisationen ner på individnivå. Vår värsta fiende är när strategidokumentet hamnar i byrålådan. Där gör det ingen skillnad, varken för planeten eller bolaget, säger Carl-Johan Schultz, hållbarhetsstrateg på Doings.
Hållbarhetsarbetet spänner över många områden. Tabellen visar hur Doings kunder upplever sina största utmaningar.
Doings konsulter har bred kompetens för att kunna omfamna komplexiteten och förstå varje bolags unika utmaningar och förutsättningar.
– Vår styrka ligger inte bara i att definiera varför och vad utan också HUR vi får med alla att aktivt jobba mot hållbar förändring. Här är vi trygga i att skapa resultat, säger Emma Forsgren, vd på Doings.
Emma Forsgren
Dela inlägget
Smarta misstag och värdet av att göra fel
Smarta misstag och värdet av att göra fel
APRIL, APRIL! Vi kan lura dig vart vi vill! 😊 Vårt inlägg på SOME om re:DOINGS var ett aprilskämt…
Misstag – smarta misstag – är ju jättebra! Och viktiga! Vi lever i en värld där prestation och perfektion hyllas. Det är fasen dags att uppskatta att hamna snett och snarare hjälpas åt att fokusera på hur det kan leda till utveckling, innovation och framgång.
Att göra fel är en naturlig del av mänsklig utveckling och tillväxt, det vet vi ju. Det är genom våra misstag som vi lär oss och växer. Det är här konceptet ”smarta misstag” kommer in i bilden. Att göra misstag på ett smart sätt innebär att vi tar risker, utforska nya idéer och möjligheter, samtidigt som vi lär oss av våra fel för att bli bättre och starkare. Men varför gööör vi inte det mer då? Varför strävar vi efter den där perfektionen jämt? Det handlar inte om att vi inte förstår det – det handlar om företagskulturen.
Amy Edmondson – queen of psykologisk trygghet- beskriver att nyckeln är att skapa en miljö där människor vågar göra misstag och lära av dem. Psykologisk trygghet handlar om att skapa en företagskultur där individer känner sig fria att uttrycka sina idéer, ställa frågor och erkänna sina misstag utan rädsla för fördömande eller bestraffning. Det är alltså inget mys-pys detta! Läs om det i vår tidigare blogg här.
Innovation är ju mer eller mindre företags konkurrensvaluta idag. För att skapa en innovativ arbetsmiljö och -kultur är det viktigt att skapa en inställning av att ständigt testa och lära. Forskning inom innovation och kreativitet visar tydligt vikten av att experimentera och systematiskt utvärdera resultaten. Det är genom att prova och ibland misslyckas som vi kan upptäcka nya möjligheter och vägar framåt. Organisationer som proaktivt testar och utvärderar nya idéer är de som lyckas bäst. Det handlar helt enkelt om att vara agil och flexibel, att snabbt kunna anpassa sig till förändringar och lära av tidigare misstag. Och för det behövs en psykologiskt trygg miljö.
Så hur kan vi skapa en miljö där människor gör smarta misstag? Här är fem konkreta tips:
- Lärande framför prestation: Uppmuntra till en kultur där det är okej att göra fel så länge vi lär oss av dem. Fokusera på processen och det vi kan ta med oss från varje misstag, istället för att bara titta på slutresultatet.
- Bygg förtroende och öppenhet: Visa empati och stöd när någon gör ett misstag. Låt människor veta att det är okej att misslyckas och att de inte kommer att straffas för det.
- Öppen kommunikation: Uppmuntra till att dela idéer, tankar och även misstag utan rädsla för att bli nedvärderad eller avvisad.
- Fira lärandet: Uppmärksamma inte bara framgångsrika projekt eller resultat, utan också de lärdomar som kommer från de misstag som gjordes längs vägen. Visa att det är värt att göra misstag om vi lär oss något av dem.
- Gör misstag själv – och dela dem: Visa själv modet att göra misstag och lära dig av dem. Genom att vara öppen med dina egna erfarenheter inspirerar du andra att göra detsamma och skapar en kultur där smarta misstag ses som en möjlighet till personlig och professionell tillväxt. Dessutom stärker det er relation, var så säker!
Genom att skapa vanor med denna typ av principer och beteenden i företagskulturen kan vi skapa en miljö där smarta misstag ses som en naturlig del av processen att testa och lära. Det handlar inte bara om att undvika misstag utan att omfamna dem som en möjlighet att växa!
Hejja oss alla – nu kör vi! I diket…
Alla Doers
Dela inlägget
SITTA i en ledningsgrupp eller JOBBA ihop i effektivt ledningsgruppsarbete?
SITTA i en ledningsgrupp eller JOBBA ihop i effektivt ledningsgruppsarbete?
Min tidiga bild av ledningsgruppsarbete var kanske något naiv; att tillsammans skapa innovation, framtidsvisioner, resultat för HELA bolaget. Att samarbeta på djupet med varandra och låta sig inspireras av olika perspektiv och ha ett effektivt ledningsgruppsarbete. Och visst – det har funnits riktigt fina glimtar av det med, men mest har jag SUTTIT i ledningsgruppen. Inte ARBETAT ihop i ledningsgruppen. Merparten av tiden har varit lååånga transportsträckor av mycket låg kontakt och samarbete mellan de olika delarna av gruppen. Ledningsgruppsarbete som en veritabel rapportbunker i stället för det samskapande och effektiva team som en ledningsgrupp bör sträva efter att vara.
EFFEKTIVT LEDNINGSGRUPPSARBETE
Här kommer tre pusselbitar som effektivt utvecklar ledningsgruppsarbetet. Dessa har verkligen hjälpt mig, både som medlem i ledningsgruppen och i rollen som konsult. Pusselbitar som får ledningsgrupper att ta sig från cykelställsexperter i en rapportbunker till strategiska samarbetschampions med helheten som ansvar.
I huvudsak är det tre frågor som behöver besvaras; Varför? Vad? och Hur?
-
Varför finns ledningsgruppen?
En övning vi på Doings brukar göra för att spetsa till frågan om varför ledningsgruppen (eller organisationen/teamet/affärsområdet/produkten/varumärket) finns kallar vi ”R.I.P. Ledningsgruppen”. Lite makaber rubrik kanske men ack så verkningsfull som övning. Den går ut på att gruppens medlemmar sätter ord på vad som skulle saknas i organisationen om ledningsgruppen försvann i detta nu.
Svaren på frågan kan vara allt från tydlig strategisk ledning till kulturella förebilder eller möjligggörare. I nästa steg funderar gruppen över om detta är en önskad eller faktisk bild. Om den är önskad (vilket den ju oftast är) så är arbetet att definiera stegen för att ta sig dit. En första pusselbit i ledningsgruppsarbetet är nu lagd.
-
Vad är ert gemensamma uppdrag i ledningsgruppen?
Jag blir fortfarande förvånad över hur många människor som aldrig funderar över vilket ledningsgruppens gemensamma uppdrag är och varifrån det kommer. Ställer du frågan om uppdraget i en ledningsgrupp får du troligtvis nästan lika många svar som det finns medlemmar.
I de allra flesta fall beskriver ledningsgruppen sitt uppdrag utifrån summan av de enskilda medlemmarnas uppdrag. 1+1=2. Och det är ju oftast så incitamentsstrukturerna är uppbyggda – att premiera silostruktur snarare än helheten. Det här innebär i praktiken att de individuella behoven av att rapportera om de KPI:er jag mäts utifrån står främst.
Men det är ju bara en del av uppdraget. Den andra, och i ledningsgruppssammanhang överordnade, är själva ledningsgruppens uppdrag. Det är något annat och mer, där 1+1= 33. Det är ett uppdrag där alla har bolagshatten på mig (helheten) och där mitt eget område (delen) inte är det primära. Och hur definierar ni det uppdraget? Det är värdefullt att verkligen gemensamt formulera det gemensamma uppdraget i skrift.
Ledningsgruppens agenda
En bolagsledning har ansvar för helheten vilket också definierar vilka frågor som skall upp på agendan. Är det här forumet för julfesten eller snarare den övergripande kulturen? Klarar ni av att framtidsspana kritiskt? Dvs kan du kapa dina älsklingar om det skulle visa sig vara en framgångsstrategi för hela bolaget framöver? Hur ser ni på ert varumärke och vart det tar vägen? Dvs hur vill ni att nuvarande och framtida kunder och medarbetare skall se på er och vad kan ni i ledningsgruppen ge varandra för att lyckas som helhet?
När agendan speglar den strategiska nivå ni som ledningsgrupp vill vara på – då har ni den andra pusselbiten på plats.
-
Hur gör ni för att skapa det resultat ni vill?
Vem har inte varit i ett sammanhang där det kan bli pinsamt tyst när någon utmanat lite för mycket, eller bara sagt sin mening? Eller som i värsta fall, hån, himlande ögon och djupa suckar över den där jobbiga människan som aldrig bara kan köra på utan alltid ska komma med invändningar.
En trygg ledningsgrupp med förmåga att hantera motsättningar i sak och visa varandras personligheter respekt blir också en katalysator för resultat och en trygg, kreativ och produktiv organisation. Ledningsgruppen står per definition alltid på scen. Och ju mer ni gör det öppet tillsamman och inte som solosjungande divor – desto tydligare blir ni som förebilder. Det spelar alltså roll – STOR roll – hur ni kommunicerar i gruppen och utåt i organisationen. Och grunden till det ligger i ert effektiva ledningsgruppsarbete.
Spelregler
En framgångsfaktor för att jobba med hur:et, dvs uttalade förväntningar som ni har på varandra i möten och i kommunikation, är att definiera era spelregler. Det är ett arbete som kräver en faciliterad dialog med både reflektion, diskussion och beslut. Det kan vara svårt att få syn på och sätta ord på sin egen grupps dynamik samt att facilitera densamma då man är medlem i gruppen. Att ta hjälp av en teamcoach eller ledarutvecklare i den processen är något att rekommendera. Forskning visar att ledningsgrupper som tar in stöd i denna process, avsevärt förbättrar sin effektivitet.
Spelregler handlar om att säkerställa att den kultur ni vill att organisationen skall ha speglas i ledningsgruppens samarbete. Och kultur – det är hur ni beter er mot varandra. Spelregler är alltså de beteenden ni är överens om ska gälla i för ett effektivt ledningsgruppsarbete. Så att ni lever som ni lär. Et voilà – pusselbit nummer tre på plats! Nu har ni kommit långt på vägen för att få ett mycket roligare samarbete i ledningsgruppen.
Hur gör man?
Sätt inte för många spelregler i början, det kan räcka med en handfull. Några tips på spelregler och råd på vägen:
- I början kanske det handlar om hygienfaktorer kring era möten? Som att prioritera mötena, vara närvarande och låta mobilen vara tyst och av samt vara påläst på de frågor som skall tas upp osv.
- Säkerställ att prata igenom er kommunikation. Frågor som: vilka plattformar ni kommunicerar vad på med varandra, när ni kan förvänta er svar av varandra, hur ni gör när något är brådskande. Diskutera också om ni skall förväntas vara uppkopplade 24/7 eller om det ska finns begränsningar. Som sagt, ni bygger kultur för hela bolaget i hur ni beter er i ledningsgruppen.
- Spelreglerna betyder ingenting om de inte följs upp. Uppföljning skapar trygghet! Ni måste kunna ge varandra snabb och konstruktiv feedback när det är någon som inte spelar enligt era regler. Och kanske viktigast – mängder av positiv feedback när ni ser någon kämpar med ett beteende och gör framsteg.
- Efter ett tag när spelreglerna sitter är det dags att fylla på med nya. Spelreglerna är levande och utvecklas med er som team. Kanske har ni nu kommit mer in på hur ni bemöter varandra? Kanske handlar spelreglerna nu om att använda sin nyfikenhet i stället för sin förutfattade mening? Att använda tillit före kontroll? Att ge feedback efter varje agendapunkt eller möte osv.
Tycker du att det här ändå låter som en stor utmaning för din grupp? Hör av dig till oss så visar vi hur vi kan coacha din ledningsgrupp i dessa frågor. Det är både kul, utmanande men framför allt effektivt!
Lär gärna mer här om hur vi jobbar i praktiken med ledningsgrupper.
Kristina Vallin
Dela inlägget
Frigör kraften i din organisation med självledarskap på alla nivåer
Frigör kraften i din organisation med självledarskap på alla nivåer
Vi på Doings har haft förmånen att få stötta flera av våra kunder i arbetet med att kultivera självledarskap i sina organisationer. Effekterna på både deltagarna i programmen och på verksamheten har varit goda. Därför vill vi gärna dela med oss av våra erfarenheter, i hopp om att fler kan frigöra kraft i sina organisationer med hjälp av självledarskap.
I korthet
Självledarskap syftar om att öka sin förmåga att svara an på situationer på ett gynnsamt sätt. I en turbulent tid där anpassningsförmåga och innovation är avgörande för framgång, ser vi att förmågan att leda sig själv är något som skiljer framgångsrika organisationer från resten. För att lyckas med sin satsning på självledarskap krävs det att man sätter designen av den i relation till vilka effekter ni vill uppnå.
Vad är självledarskap?
Det finns ju dessvärre ingen enhetlig definition av vad självledarskap är. Charles C. Manz definierade det som ”en process för att utöva inflytande över sig själv och sitt eget beteende”. Självledarskap handlar kort och gott om konsten att leda sig själv. Det syftar till att öka sin förmåga att svara an på situationer man ställs inför på ett bra sätt.
Självledarskapet bygger på inre funktioner så som självmedvetenhet, självreglering och inre motivation. Det handlar om att stärka medvetenheten om hur jag fungerar, vad jag värderar, hur jag tenderar att bete mig och vilka effekter mina beteenden ha. Med den ökade medvetenheten får jag en större förmåga att agera “rätt”.
En ökad självmedvetenhet ger mig i sin tur en större förmåga till självreglering, vilket gör att jag i större utsträckning kan välja hur jag vill agera, i stället för att instinktivt re-agera. Nyckeln till att kunna agera i stället för att reagera finns i den pyttelilla tiden som uppstår mellan att något händer och att jag gått till handling. I det lilla utrymmet finns det en möjlighet för mig att välja mitt agera. Genom att grundligt reflektera kring hur ens personliga och organisationens vision går ihop skapas förutsättningar för att kanalisera sin energi till rätt saker och med hög motivation.
Varför är självledarskap viktigt för din organisation?
Att världen är komplex och förändras snabbt är det många som pratar om. Jag ställer mig själv ofta frågan vilka krav detta ställer på ledare och organisationer som står inför utmaningen att navigera genom osäkert och turbulent vatten. Nyckeln till framgång ligger inte bara i att ha en bra karta i form av kloka strategiska planer och effektivt utförande av dessa. Man behöver också frigöra och kanalisera intelligensen hos varje medarbetare så att ni tillsammans kan ro skutan framåt.
Vi tror att självledarskap som är kultiverad på alla nivåer i en organisation är en strategisk tillgång som kan transformera både individens arbetsliv och organisationens övergripande prestation. En extra bonus är att ett ökat självledarskap också ger positiva effekter på alla livets domänen – professionella som privata. I en organisation där varje anställd känner sig ansvarig för sitt eget ledarskap skapas en miljö där innovation, engagemang och produktivitet blomstrar. När individer utvecklar förmågan att effektivt leda sig själva, förbättras deras beslutsfattande, kommunikation och samarbetsförmåga. Vilket i sin tur stärker organisationens kapacitet som helhet.
Så hur gör man då?
Att främja en kultur av självledarskap innebär mer än att ”bara” erbjuda en kurs i självledarskap, även om det är en god start. En genomtänkt lärandestrategi tar sikte på effekterna som just din organisation vill uppnå och utifrån det kan ett självledarskapsprogram skräddarsys.
Saker att fundera på är exempelvis vilka lärformat som passar era medarbetare. Hur kan ni skapa ett uppmuntrande klimat där deltagarna kan experimentera med nya förmågor efter avslutad utbildning? Hur kan ni klokt forma lärgrupper som bidrar till de sökta effekterna (exempelvis stärka relationerna mellan delar av organisationen)? I vilken tågordning ska medarbetarna och ledarna gå programmet? Och givetvis – vilka specifika förmågor som just din organisation behöver stärka?
Vår erfarenhet är att VD, ledningsgrupper, ledare och HR behöver arbeta tillsammans för att skapa de absolut bästa förutsättningarna för att organisationen skall få ut effekterna av ett självledarskapsprogram. Inte minst för att de starkaste kulturbärarna i bolaget, ofta ledningsgruppen, behöver föregå med gott exempel.
Så om ni beslutar er för att ge er organisation och era medarbetare gåvan av en självledarskapsutbildning så vill jag avsluta med att säga: Grattis och lycka till!
Och vill ni studsa några funderingar är ni varmt välkomna att höra av er till oss.
Här kan du inspireras av Leilas tankar och erfarenheter om då (bristen på ) självinsikt står i vägen för förändringsarbete. Intressant, tycker vi!
Alla Doers
Dela inlägget
Mest Bang for the Utbildningsbuck – 12 steg för att få effekt av ledarskapsutbildning
Mest bang for the utbildningsbuck – 12 steg för att få effekt av ledarskapsutbildning
Välkommen till vårt hörn av internet, där vi inte bara pratar om ledarskap – vi gör det på riktigt. Och vill dela våra erfarenheter. Här ska vi dyka in i konsten att skapa en effektiv ledarskapsutbildning som inte bara inspirerar utan också ger resultat.
I en värld som ständigt förändras och där kraven på ledarna blir högre och högre, är effektiv ledarskapsutbildning avgörande för att utveckla ledare. En ledarskapsutbildning rustar ledare för att navigera och leda såväl sig själva som andra genom komplexa utmaningar. Att skicka ledare på hurtiga ledarskapskurser har alltid varit både uppskattat och boostande. Men det har nog aldrig varit viktigare än nu att de faktiskt också ger resultat. Så hur säkerställer vi att utbildningen gör skillnad i hur vi faktiskt leder?
Här är våra 12 bästa forskningsbaserade tips för att maximera effekten av er ledarskapsutbildning och få ledare som både vill, kan och vågar leda på bästa sätt.
Före en ledarskapsutbildning (Make it Happen)
1.Behovsanalys och målformulering
Innan vi kan börja bygga en ledarskapsutbildning behöver vi göra en behovsanalys kopplat till den värld och bransch ni befinner er i, likväl som verksamhetens strategiska mål och behov. Om ni har gjort er strategiska kompetensförsörjningsläxa så har ni analysen kring vilka specifika färdigheter och kunskaper som behöver utvecklas. Vad betyder de nya arbetssätten, tekniken, kraven från medarbetare, lagkrav och övriga krav på era ledare?
Utifrån detta sätts tydliga mål för vad utbildningen ska uppnå och hur. Så innan ni börjar stapla upp innehåll, lärresor och moduler, fråga er själva: Varför gör vi detta och för vem? Formulera era mål och skapa en bild av den ideala deltagaren. Detta ska vara kompassen genom hela processen att skapa er ledarskapsutbildning.
2. Förankra ledarskapsutbildningen med organisationens vision och mål
För att ledarskapsutbildning ska ge mest värde och effekt, bör den förstås vara kopplad till er övergripande vision och mål. Det hjälper deltagarna att se syftet med sin lärandeprocess. Säkra alltid att utbildningsinnehållet och lärresan också speglar er kultur och era värderingar, vilket ökar relevansen och acceptansen. Dessutom ger det ett ovärderligt mervärde i form av att era ledare också blir naturliga kulturbyggare – win win win 😊
3. Förberedelse och engagemang
Skapa nyfikenhet och engagemang hos deltagarna redan innan ledarutbildningen startar. Gör det på det sätt som passar er organisation, men prova gärna något nytt sätt att skapa nyfikenhet och förväntan. Förväntansdelen gäller åt båda håll; kommunicera även tidigt och tydligt vad som förväntas av deltagarna både under och efter utbildningen, inklusive hur viktig deras roll som ledare är för er som organisation.
4. Förankring och uppföljning med chefens chef
Ytterligare en viktig punkt för att verkligen stärka momentum och motivation tidigt är att involvera chefens chef på olika sätt. Denne behöver vara insatt i såväl innehåll som praktiskt upplägg för att kunna stötta, nyfiket följa upp, förstå och ge feedback på den fortsatta utvecklingsresan. Vi brukar säkerställa detta genom dels en individuell handlingsplan. Deltagaren får i uppdrag att ta fram och följa upp planen löpande med sin chef. Och dels genom att antingen se till att högsta ledningen går utbildningen först av alla. Alternativt (om det är en mer grundläggande kurs som inte alla går) se till att de får en kortare genomgång av innehåll och teori. Allt för att kunna stötta och följa upp på bästa sätt under resans gång.
Under en ledarskapsutbildning (Make the Change)
5. Anpassa ledarskapsutbildningen till individuella lärstilar
Varje deltagare har sitt sätt att lära sig på. Vi skapar lärresor där vi kombinerar digital utbildning (som sker när det passar individen, utspritt över tid och där fokus ligger på teori och reflektion) med fysiska eller möjligen virtuella workshops. I de fysiska momenten är innehållets fokus på träning, relationsbyggande och att verkligen förstärka lärandet. Tänk på att oavsett format och plats krävs en mix av metoder och upplägg för att ledarskapsutbildningen ska vara effektiv och ge värde för allas olika behov och förutsättningar. Försök att anpassa lärresans innehåll och övningar efter respektive grupps behov och dynamik.
6. Träna och dela erfarenheter under ledarskapsutbildningen
Alla älskar teori, men det är i verkligheten den får liv. Se till att alltid koppla teorin till verkliga exempel och situationer i ledarnas vardag. Det är där magin händer och där deltagarna kommer att se värdet. Låt deltagarna engagera sig på ett verkligt sätt och bjud in till diskussioner, rollspel och case-studier och träna aktivt tillsammans. Genom att låta deltagarna träna, diskutera och reflektera tillsammans byggs starkare band mellan deltagarna. Detta är även viktigt för att ge deltagarna möjlighet att lära, inspireras och utmanas av varandra. Dessa band är också oersättliga när vardagen tränger sig på och ett starkt nätverk av stöttande chefskollegor är extra viktigt.
7. Tillämpning i verkligheten
Det är som bekant själva görandet som är nyckeln till varaktig inlärning. Er utbildning är ingen konstinstallation. Var praktisk och konkret. Fokusera på verktyg och tekniker som dina ledare kan använda direkt på jobbet. Ju mer användbarhet, desto mer framgång. Uppmuntra till att lära genom att göra i det dagliga arbetet på olika sätt under utbildningen. Det kan t.ex. vara genom att få i uppgift att testa en ny kunskap direkt i nästa möte eller medarbetarsamtal. Eller att observera och reflektera över hur ni som verksamhet bemöter utmanande idéer och att diskutera detta med sin lär-buddy.
8. Reflektion för ökat lärande
Reflektion är nyckeln till personlig och professionell utveckling. Att reflektera är inte bara en paus för att se tillbaka, utan en kraftfull process som ger ledare möjlighet att förstå mer och växa i sin roll. Reflektionen stärker vår inlärning och ökar vår självinsikt. I utvärderingarna av våra ledarprogram sticker alltid reflektionen ut som en stark motivator för deltagarna. Genom att regelbundet reflektera ges ledare möjlighet att skaffa insikter, identifiera mönster och stärka sin förmåga att fatta informerade och kloka beslut. Och när ledarna dessutom får möjlighet att dela och ta del av andras reflektioner stärks den kollektiva kompetensen och lärandet fördjupas ytterligare.
9. Sätt en plan och följ upp
Ingen vill gå från en fantastisk ledarskapsutbildning till att stå still. Avsluta varje moment med konkreta åtgärder och en personlig handlingsplan. Låt dina ledare lämna utbildningen redo att agera. Uppmuntra till kontinuerlig feedback under utbildningen. Detta hjälper deltagarna att se såväl framsteg som förbättringsområden. Exempel på bra sätt att göra detta på är att t.ex. koppla ihop deltagarna med en lär-buddy. Och att alltid följa upp den individuella utvecklingsplanen tillsammans med närmaste chef.
Efter en ledarskapsutbildning (Make it Last)
10. Uppföljning och stöd efter ledarskapsutbildningen
En viktig del som tyvärr ofta glöms bort eller prioriteras ned är olika former av uppföljning även efter avslutad utbildning. Planera gärna redan i uppstartsstadiet in olika typer av påbyggnadsutbildning eller uppföljningsworkshops. Det kan t.ex handla om handledning av grupper etc med fördjupning och möjlighet till coaching (externt eller med ledarens chef) för att stötta den fortsatta utvecklingen och tillämpningen av nya kunskaper.
11. Utvärdera, iterera och inspirera
Inget är statiskt, och det gäller även din ledarskapsutbildning. Var redo att justera och anpassa baserat på feedback och förändringar i företagsklimatet. Det är så du håller din utbildning relevant och kraftfull. Arbeta iterativt med planering och design av utbildningen (även under alltså).
Genomför regelbundna utvärderingar och mätningar för att säkerställa att utbildningen ger den effekt ni vill ha och för att identifiera områden för förbättring. Det handlar inte bara om att fylla stolar. Mät framgången genom att följa upp och se hur dina ledare applicerar det de lärt sig. Resultatet talar högre än närvaron – så håll koll på hur din utbildning påverkar det dagliga arbetet.
12. Främja en lärandekultur
Glöm inte att se ledarskapsutveckling som en del av er långsiktiga strategi snarare än en engångshändelse som sedan är ”klar”. Kontinuerlig utveckling är avgörande för att attrahera och behålla kompetens. Och för att säkerställa att ni är en relevant arbetsgivare och verksamhet, både idag och imorgon!
Visa att ni är en organisation som ser värdet i det kontinuerliga lärandet – uppmuntra en kultur av ständig personlig utveckling. Det gör ni genom att säkerställa att ni har de strukturella och organisatoriska förutsättningar som krävs för att utvecklas och främja delandet kunskap och erfarenheter, såväl internt som externt. Kom också ihåg att dela och fira framgångshistorier. Genom att löpande lyfta fram och inspirera resten av organisationen kring framsteg och praktiska effekter ökar både engagemanget internt och viljan att utvecklas stärks.
Att investera i ledarskapsutbildning är som vi vet både en investering i individens och organisationens framtid. Genom att följa dessa tips kan ni känna er säkra på att er ledarskapsutbildning inte bara blir ett tillfälligt, härrrligt tomtebloss… utan en kraftfull katalysator för långsiktig förändring och framgång.
Lycka till 😊
Här kan inspireras av en lärresa och en ledarskapsutbildning som verkligen gav effekt – Alleimas globala ledarutvecklingsprogram.
Alla Doers
Dela inlägget
Från byrålådan till verklig impact: Så aktiverar ni er hållbarhetsstrategi
Från byrålådan till verklig impact - så aktiverar ni er hållbarhetsstrategi
I en tid där hållbarhetsfrågor (thank God!) blir allt mer centrala för företagens framgång och överlevnad är det tyvärr få som lyckas omsätta sin hållbarhetsstrategi i konkreta åtgärder som gör verklig skillnad. Det primära hindret är varken brist på goda intentioner eller förståelse för vikten att styra om sin verksamhet mot mer hållbara affärsmodeller. Snarare ligger utmaningen, som så ofta, i själva förändringsarbetet; implementeringen och aktiveringen, att gå från ord till handling.
Ni är inte ensamma
De organisatoriska utmaningarna bekräftas av data som vi löpande samlar in hos våra kunder. Frågan vi ställer är: ”Vilka är era största utmaningar just nu när det gäller ert hållbarhetsarbete?” Oavsett målgrupp blir resultatet i princip alltid detsamma: De största utmaningarna ligger inte i att kartlägga det egna avtrycket, identifiera lösningar eller hållbarhetsrapportera. I stället ligger utmaningarna i de organisatoriska förutsättningarna att genomföra strategier och planer. Den interna implementeringen och involveringen ofta bristfällig, liksom incitamenten som inte sällan är helt obefintliga.
Många omställningsstrategier hamnar i byrålådan för att det saknas internt ägarskap, mandat, djupare engagemang och en tydlighet i hur:et. Eller att allt långsiktigt arbete stannar upp så fort det blåser det minsta kallt. Ett vanligt scenario är att hela bolagets omställningsarbete landar i knät på en ofta ensam hållbarhetschef, som frustrerat kämpar för att väcka intresse och engagemang hos resten av organisationen. För många företag innebär det här därmed att hållbarhetsstrategin stannar vid ett ambitiöst dokument som tyvärr inte får den uppmärksamhet och de resurser som krävs för att förverkligas.
Så bygger ni en hållbarhetsstrategi som inte samlar damm
Allt förändringsarbete är komplext och behöver byggas utifrån respektive organisations förutsättningar och kontext. Men genom att utgå ifrån nedan punkter har ni goda förutsättningar att verkligen få ert hållbarhetsarbete att hända.
Enas om varför ni vill arbeta med hållbarhet
Svaret på den frågan brukar leda fram till både tydliga vägval och en uttalad ambitionsnivå. Och läggs ambitionerna på en tillräckligt hög nivå (det vill säga i linje med vad forskningen säger krävs) behöver hållbarhetsfrågorna bli en del av kärnaffären och följas upp och hanteras därefter. Annars kommer de att prioriteras ned så fort det kommer tillfälliga motgångar.
Säkerställ att ledningen är på banan
VD och ledningsgrupp måste tidigt visa vägen genom att förstå och köpa in sig på syftet och integrera hållbarhetsarbetet i företagets övergripande mål och vision. Det är också avgörande att detta återspeglas i företagets interna processer och strukturer, från beslutsfattande till belöningssystem.
Förankra i hela organisationen
När ni checkat av båda punkterna ovan har ni kommit riktigt långt. Då kan frågorna inte längre ligga på en ensam hållbarhetschef, utan ägarskapet är allas. Se till att förankra arbetet i hela organisationen; där varje individ, oavsett position, förstår sitt unika bidrag och ansvar för att driva förändringen framåt. Tänk också på att bjuda in medarbetarna, som på många sätt är de som ska genomföra strategin. Säkerställ att de förstår både sitt eget och organisationens varför och vad omställningen innebär konkret i rena arbetsuppgifter. Sammanfattningsvis: kommunicera, utbilda, engagera, involvera och lyssna.
Följ upp, utvärdera och lär
Slutligen, för att säkerställa att hållbarhetsstrategin inte bara är en punkt på agendan utan en levande del av företagets DNA, krävs att ni regelbundet följer upp och utvärderar. Detta inkluderar att mäta framstegen mot uppsatta hållbarhetsmål och att öppet kommunicera dessa, både internt och externt. Genom att uppmärksamma framgångar och lära av misslyckanden skapar ni en kultur där ständig förbättring och innovation är given.
Att aktivera en hållbarhetsstrategi handlar om att överbrygga klyftan mellan vision och verklighet. När ni lyckas med det, bidrar ni inte bara till en mer hållbar värld utan skapar en starkare, mer attraktiv och konkurrenskraftig affärsmodell för framtiden.
Här kan du läsa mer om hur vi tillsammans med vår kund Newsec skapat förutsättningar för att aktivera deras hållbarhetsstrategi genom att stärka nya hållbara beteenden på organisations-, team- och individnivå. Hela tiden med kundresan i fokus.
Carl-Johan Schultz & Mikael Botnen Diamant