SITTA i en ledningsgrupp eller JOBBA ihop i effektivt ledningsgruppsarbete?

SITTA i en ledningsgrupp eller JOBBA ihop i effektivt ledningsgruppsarbete?

Kristina Vallin

SITTA i en ledningsgrupp eller JOBBA ihop i effektivt ledningsgruppsarbete?

Kristina Vallin

Min tidiga bild av ledningsgruppsarbete var kanske något naiv; att tillsammans skapa innovation, framtidsvisioner, resultat för HELA bolaget. Att samarbeta på djupet med varandra och låta sig inspireras av olika perspektiv och ha ett effektivt ledningsgruppsarbete. Och visst – det har funnits riktigt fina glimtar av det med, men mest har jag SUTTIT i ledningsgruppen. Inte ARBETAT ihop i ledningsgruppen. Merparten av tiden har varit lååånga transportsträckor av mycket låg kontakt och samarbete mellan de olika delarna av gruppen. Ledningsgruppsarbete som en veritabel rapportbunker i stället för det samskapande och effektiva team som en ledningsgrupp bör sträva efter att vara.

EFFEKTIVT LEDNINGSGRUPPSARBETE

Här kommer tre pusselbitar som effektivt utvecklar ledningsgruppsarbetet. Dessa har verkligen hjälpt mig, både som medlem i ledningsgruppen och i rollen som konsult. Pusselbitar som får ledningsgrupper att ta sig från cykelställsexperter i en rapportbunker till strategiska samarbetschampions med helheten som ansvar.

I huvudsak är det tre frågor som behöver besvaras; Varför? Vad? och Hur?

  1. Varför finns ledningsgruppen?

En övning vi på Doings brukar göra för att spetsa till frågan om varför ledningsgruppen (eller organisationen/teamet/affärsområdet/produkten/varumärket) finns kallar vi ”R.I.P. Ledningsgruppen”. Lite makaber rubrik kanske men ack så verkningsfull som övning. Den går ut på att gruppens medlemmar sätter ord på vad som skulle saknas i organisationen om ledningsgruppen försvann i detta nu.

Svaren på frågan kan vara allt från tydlig strategisk ledning till kulturella förebilder eller möjligggörare.  I nästa steg funderar gruppen över om detta är en önskad eller faktisk bild. Om den är önskad (vilket den ju oftast är) så är arbetet att definiera stegen för att ta sig dit. En första pusselbit i ledningsgruppsarbetet är nu lagd.

  1. Vad är ert gemensamma uppdrag i ledningsgruppen?

Jag blir fortfarande förvånad över hur många människor som aldrig funderar över vilket ledningsgruppens gemensamma uppdrag är och varifrån det kommer. Ställer du frågan om uppdraget i en ledningsgrupp får du troligtvis nästan lika många svar som det finns medlemmar.

I de allra flesta fall beskriver ledningsgruppen sitt uppdrag utifrån summan av de enskilda medlemmarnas uppdrag. 1+1=2. Och det är ju oftast så incitamentsstrukturerna är uppbyggda – att premiera silostruktur snarare än helheten. Det här innebär i praktiken att de individuella behoven av att rapportera om de KPI:er jag mäts utifrån står främst.

Men det är ju bara en del av uppdraget. Den andra, och i ledningsgruppssammanhang överordnade, är själva ledningsgruppens uppdrag. Det är något annat och mer, där 1+1= 33.  Det är ett uppdrag där alla har bolagshatten på mig (helheten) och där mitt eget område (delen) inte är det primära. Och hur definierar ni det uppdraget? Det är värdefullt att verkligen gemensamt formulera det gemensamma uppdraget i skrift.

Ledningsgruppens agenda

En bolagsledning har ansvar för helheten vilket också definierar vilka frågor som skall upp på agendan. Är det här forumet för julfesten eller snarare den övergripande kulturen? Klarar ni av att framtidsspana kritiskt? Dvs kan du kapa dina älsklingar om det skulle visa sig vara en framgångsstrategi för hela bolaget framöver? Hur ser ni på ert varumärke och vart det tar vägen? Dvs hur vill ni att nuvarande och framtida kunder och medarbetare skall se på er och vad kan ni i ledningsgruppen ge varandra för att lyckas som helhet?

När agendan speglar den strategiska nivå ni som ledningsgrupp vill vara på – då har ni den andra pusselbiten på plats.

  1. Hur gör ni för att skapa det resultat ni vill?

Vem har inte varit i ett sammanhang där det kan bli pinsamt tyst när någon utmanat lite för mycket, eller bara sagt sin mening? Eller som i värsta fall, hån, himlande ögon och djupa suckar över den där jobbiga människan som aldrig bara kan köra på utan alltid ska komma med invändningar.

En trygg ledningsgrupp med förmåga att hantera motsättningar i sak och visa varandras personligheter respekt blir också en katalysator för resultat och en trygg, kreativ och produktiv organisation. Ledningsgruppen står per definition alltid på scen. Och ju mer ni gör det öppet tillsamman och inte som solosjungande divor – desto tydligare blir ni som förebilder. Det spelar alltså roll – STOR roll – hur ni kommunicerar i gruppen och utåt i organisationen. Och grunden till det ligger i ert effektiva ledningsgruppsarbete.

Spelregler

En framgångsfaktor för att jobba med hur:et, dvs uttalade förväntningar som ni har på varandra i möten och i kommunikation, är att definiera era spelregler. Det är ett arbete som kräver en faciliterad dialog med både reflektion, diskussion och beslut. Det kan vara svårt att få syn på och sätta ord på sin egen grupps dynamik samt att facilitera densamma då man är medlem i gruppen. Att ta hjälp av en teamcoach eller ledarutvecklare i den processen är något att rekommendera. Forskning visar att ledningsgrupper som tar in stöd i denna process, avsevärt förbättrar sin effektivitet.

Spelregler handlar om att säkerställa att den kultur ni vill att organisationen skall ha speglas i ledningsgruppens samarbete. Och kultur – det är hur ni beter er mot varandra. Spelregler är alltså de beteenden ni är överens om ska gälla i för ett effektivt  ledningsgruppsarbete. Så att ni lever som ni lär.  Et voilà – pusselbit nummer tre på plats! Nu har ni kommit långt på vägen för att få ett mycket roligare samarbete i ledningsgruppen.

Hur gör man?

Sätt inte för många spelregler i början, det kan räcka med en handfull. Några tips på spelregler och råd på vägen:

  • I början kanske det handlar om hygienfaktorer kring era möten? Som att prioritera mötena, vara närvarande och låta mobilen vara tyst och av samt vara påläst på de frågor som skall tas upp osv.
  • Säkerställ att prata igenom er kommunikation. Frågor som: vilka plattformar ni kommunicerar vad på med varandra, när ni kan förvänta er svar av varandra, hur ni gör när något är brådskande. Diskutera också om ni skall förväntas vara uppkopplade 24/7 eller om det ska finns begränsningar. Som sagt, ni bygger kultur för hela bolaget i hur ni beter er i ledningsgruppen.
  • Spelreglerna betyder ingenting om de inte följs upp. Uppföljning skapar trygghet! Ni måste kunna ge varandra snabb och konstruktiv feedback när det är någon som inte spelar enligt era regler. Och kanske viktigast – mängder av positiv feedback när ni ser någon kämpar med ett beteende och gör framsteg.
  • Efter ett tag när spelreglerna sitter är det dags att fylla på med nya. Spelreglerna är levande och utvecklas med er som team. Kanske har ni nu kommit mer in på hur ni bemöter varandra? Kanske handlar spelreglerna nu om att använda sin nyfikenhet i stället för sin förutfattade mening? Att använda tillit före kontroll? Att ge feedback efter varje agendapunkt eller möte osv.

 

Tycker du att det här ändå låter som en stor utmaning för din grupp? Hör av dig till oss så visar vi hur vi kan coacha din ledningsgrupp i dessa frågor. Det är både kul, utmanande men framför allt effektivt!

Kristina Vallin

Dela inlägget


Frigör kraften i din organisation med självledarskap på alla nivåer

Frigör kraften i din organisation med självledarskap på alla nivåer

Christian Fredriksson

Frigör kraften i din organisation med självledarskap på alla nivåer

Christian Fredriksson

Vi på Doings har haft förmånen att få stötta flera av våra kunder i arbetet med att kultivera självledarskap i sina organisationer. Effekterna på både deltagarna i programmen och på verksamheten har varit goda. Därför vill vi gärna dela med oss av våra erfarenheter, i hopp om att fler kan frigöra kraft i sina organisationer med hjälp av självledarskap.

I korthet

Självledarskap syftar om att öka sin förmåga att svara an på situationer på ett gynnsamt sätt. I en turbulent tid där anpassningsförmåga och innovation är avgörande för framgång, ser vi att förmågan att leda sig själv är något som skiljer framgångsrika organisationer från resten. För att lyckas med sin satsning på självledarskap krävs det att man sätter designen av den i relation till vilka effekter ni vill uppnå.

Vad är självledarskap?

Det finns ju dessvärre ingen enhetlig definition av vad självledarskap är. Charles C. Manz definierade det som ”en process för att utöva inflytande över sig själv och sitt eget beteende”. Självledarskap handlar kort och gott om konsten att leda sig själv. Det syftar till att öka sin förmåga att svara an på situationer man ställs inför på ett bra sätt.

Självledarskapet bygger på inre funktioner så som självmedvetenhet, självreglering och inre motivation. Det handlar om att stärka medvetenheten om hur jag fungerar, vad jag värderar, hur jag tenderar att bete mig och vilka effekter mina beteenden ha. Med den ökade medvetenheten får jag en större förmåga att agera “rätt”.

En ökad självmedvetenhet ger mig i sin tur en större förmåga till självreglering, vilket gör att jag i större utsträckning kan välja hur jag vill agera, i stället för att instinktivt re-agera. Nyckeln till att kunna agera i stället för att reagera finns i den pyttelilla tiden som uppstår mellan att något händer och att jag gått till handling. I det lilla utrymmet finns det en möjlighet för mig att välja mitt agera. Genom att grundligt reflektera kring hur ens personliga och organisationens vision går ihop skapas förutsättningar för att kanalisera sin energi till rätt saker och med hög motivation.

Varför är självledarskap viktigt för din organisation?

Att världen är komplex och förändras snabbt är det många som pratar om. Jag ställer mig själv ofta frågan vilka krav detta ställer på ledare och organisationer som står inför utmaningen att navigera genom osäkert och turbulent vatten. Nyckeln till framgång ligger inte bara i att ha en bra karta i form av kloka strategiska planer och effektivt utförande av dessa. Man behöver också frigöra och kanalisera intelligensen hos varje medarbetare så att ni tillsammans kan ro skutan framåt.

Vi tror att självledarskap som är kultiverad på alla nivåer i en organisation är en strategisk tillgång som kan transformera både individens arbetsliv och organisationens övergripande prestation. En extra bonus är att ett ökat självledarskap också ger positiva effekter på alla livets domänen – professionella som privata. I en organisation där varje anställd känner sig ansvarig för sitt eget ledarskap skapas en miljö där innovation, engagemang och produktivitet blomstrar. När individer utvecklar förmågan att effektivt leda sig själva, förbättras deras beslutsfattande, kommunikation och samarbetsförmåga. Vilket i sin tur stärker organisationens kapacitet som helhet.

Så hur gör man då?

Att främja en kultur av självledarskap innebär mer än att ”bara” erbjuda en kurs i självledarskap, även om det är en god start. En genomtänkt lärandestrategi tar sikte på effekterna som just din organisation vill uppnå och utifrån det kan ett självledarskapsprogram skräddarsys.

Saker att fundera på är exempelvis vilka lärformat som passar era medarbetare. Hur kan ni skapa ett uppmuntrande klimat där deltagarna kan experimentera med nya förmågor efter avslutad utbildning? Hur kan ni klokt forma lärgrupper som bidrar till de sökta effekterna (exempelvis stärka relationerna mellan delar av organisationen)? I vilken tågordning ska medarbetarna och ledarna gå programmet? Och givetvis – vilka specifika förmågor som just din organisation behöver stärka?

Vår erfarenhet är att VD, ledningsgrupper, ledare och HR behöver arbeta tillsammans för att skapa de absolut bästa förutsättningarna för att organisationen skall få ut effekterna av ett självledarskapsprogram. Inte minst för att de starkaste kulturbärarna i bolaget, ofta ledningsgruppen, behöver föregå med gott exempel.

 

Så om ni beslutar er för att ge er organisation och era medarbetare gåvan av en självledarskapsutbildning så vill jag avsluta med att säga: Grattis och lycka till!

 

Och vill ni studsa några funderingar är ni varmt välkomna att höra av er till oss.

 

Här kan du inspireras av Leilas tankar och erfarenheter om då (bristen på ) självinsikt står i vägen för förändringsarbete. Intressant, tycker vi!

Christian Fredriksson

Dela inlägget