Oavsett vilken relation vi har till lönekartläggning, finns det många argument till att genomföra dem: Att stärka jämställdhetsarbetet är ett, att det är ett lagkrav, som dessutom intensifieras med ny EU-lagstiftning inom kort, är ett annat. Men hur säkerställer vi att arbetet verkligen skapar värde?

Lönetransparens och nya EU-direktiv

Lika lön för lika arbete har varit en lagstadgad rättighet i Sverige i mer än 60 år. Sedan januari 2017 är samtliga arbetsgivare i Sverige skyldiga att kontinuerligt både kartlägga och analysera de löneskillnader som finns i organisationen avseende kön. Har arbetsgivaren fler än tio anställda ska arbetet även dokumenteras.

Syftet med lönekartläggningen är att se till att verksamhetens löner är jämställda. Kraven intensifieras dessutom under de närmsta åren då det på EU-nivå införs det så kallade lönetransparensdirektivet. Detta innebär tydligare insyn i och åtgärder kring rättvis lönesättning, tuffare krav och bevisbörda för arbetsgivaren och inkluderar även exempelvis ickebinäras rättigheter.

Målet med kravet på lönekartläggning och det nya EU-direktivet är desamma; att lika lön ska ges för lika eller likvärdigt arbete, oavsett kön. Och en gång för alla stänga lönegapet mellan kvinnor och män, som fortfarande ligger på i snitt 13% – i Sverige något lägre. Och siffran har sorgligt nog inte minskat särskilt mycket under de senaste tio åren.

Check-i-boxen eller strategisk verksamhetsutveckling?

Vilket syfte har då lönekartläggning om lönegapet fortfarande finns kvar? I många verksamheter handlar det tyvärr till stor del bara om att checka av lagkravet. Det innebär ofta att kartlägga och analysera löneskillnader mellan könen, där respektive ledningsgruppsmedlem argumenterar och försvarar ”sina medarbetare”. Möjligen tar man reaktivt ta tag i eventuella osakliga skillnader. Eller i värsta fall, hittar kryphål som försvarar dem…

Verksamheter som i stället arbetar värdeskapande med lönekartläggning använder dem till att kunna fatta strategiska beslut. Dessa beslut skapar riktning för att belöna önskade prestationer. Med detta arbetssätt skapas både strukturerade dialoger kring förväntningar på uppdrag, insatser, ansvar och gemensam utveckling framåt. Och i slutändan resultat på sista raden!

Outnyttjad potential

Det finns en enorm outnyttjad potential i arbetet med lönekartläggning, menar vi. Att som ledningsgrupp ta tillfället i akt att skapa samsyn kring vad som definierar en god prestation, vilka förväntningar och krav ni har på specifika roller och hur mycket ni är beredda att investera i olika roller och områden är de uppenbara.

Men det är också ett ypperligt tillfälle att verkligen landa i hur ni som arbetsgivare säkerställer den strategiska kompetensförsörjningen, där utveckling av roller, krav på nya roller och kompetenser ständigt går i raketfart framåt. Har ni samsyn kring hur ni vill prioritera arbetet med att utveckla era medarbetare internt vs att hela tiden kämpa med att hitta ”nya talanger” utanför den egna verksamheten? Hur säkerställer ni att ni har en lärande organisation internt som är rustade för den ständiga kompetensutveckling som krävs?

Ett stöd för affärsstrategin

Att nyttja kraften i att genomlysa strukturfrågorna kring varför vi belönar vissa roller och individer på vissa sätt, borde vara en av de mest grundläggande affärsstrategierna, På samma sätt som att vi är överens om varför vi har en viss prisstrategi mot våra kunder.

Genom att medvetet arbeta strategiskt och systematiskt med dessa frågor säkerställer ni som arbetsgivare och verksamhet både er attraktions- och konkurrenskraft framåt. Se lönekartläggningen som en väsentlig del av er verksamhetsutveckling.  Som ger er kompassen både i nutid och framtid för hur ni säkerställer hållbara prestationer och resultat såväl idag som imorgon!

Är du intresserad av att veta mer om hur vi på Doings jobbar med strategisk lönesättning och kompetensförsörjning, tveka inte att höra av er. Eller läs mer om hur vi själva jobbar med vår utveckling.